Le marché des fusions et des acquisitions (F & A) connaît un regain. Motivés par les baisses des taux d’intérêt et l’afflux de nouveaux vendeurs, les chefs de la direction commencent de nouveau à considérer les F & A comme des éléments essentiels de leurs stratégies pour assurer leur croissance, recruter des talents et combler les lacunes en matière de compétences déterminantes.
Selon les résultats du sondage Perspective des chefs de la direction canadiens en 2024 de KPMG, 2025 s’annonce occupé au chapitre des F & A, tant pour les acheteurs que les vendeurs. Cela dit, pour tirer tout le potentiel d’une transaction, il faut une combinaison de capacités modernes et de solides notions de base de la conclusion de transactions.
Pour bien profiter de l’environnement F & A, qui s’annonce prometteur en 2025, les chefs de la direction devront être prêts à mobiliser les ressources, tant humaines que matérielles, dont ils disposent. Après tout, la valeur ne se crée habituellement pas toute seule. Ça demande des efforts.
Des activités au ralenti?
Différents facteurs viennent revitaliser le marché des F & A. La baisse des taux d’intérêt facilite les acquisitions sur le plan du coût du capital. Les chefs de la direction bénéficient ainsi de conditions plus favorables pour réaliser leur croissance et atteindre leurs objectifs opérationnels en misant sur des mesures externes, et attirer des talents qualifiés.
Quelle est la plus importante stratégie à adopter pour atteindre vos objectifs de croissance des trois prochaines années?
Source: Perspective des chefs de la direction canadiens en 2024 de KPMG
L’autre côté de l’équation présente aussi un aspect positif : le bassin de vendeurs grossit. Les petites et moyennes entreprises (PME) du Canada, en particulier, sortent d’environnements opérationnels difficiles et souhaitent assez fortement conclure une transaction.
Ententes en période d’abondance
Même si les conditions pour réaliser une fusion ou une acquisition s’améliorent, les chefs de la direction ne sont pas nécessairement prêts à se lancer. Seulement 41 % des chefs de la direction canadiens qui ont répondu à notre sondage de 2024 ont indiqué que l’intérêt de leur organisation pour les fusions et les acquisitions était « élevé ». Bien que cela soit considérable, cela représente une baisse notable, puisqu’ils étaient 67 % et 60 % à le croire en 2022 et en 2023, respectivement. Néanmoins, une portion considérable des chefs de la direction (49 % des chefs canadiens et 40 % des chefs d’ailleurs dans le monde) garde un intérêt « modéré » pour ce type de transaction, ce qui indique une propension générale favorable — quoiqu’en légère baisse — pour la conclusion d’ententes.
Les chefs de la direction canadiens sont aussi moins confiants dans leurs perspectives de croissance des prochaines années, exprimant un niveau de confiance en baisse par rapport à 2023 et le plus bas depuis 2020.
Qu’est-ce qui vient modérer l’intérêt pour les F & A et les prévisions de croissance? Les raisons sont multiples, mais peuvent se résumer au malaise sous-jacent ressenti à l’égard du contexte macroéconomique et géopolitique actuel. Bien que l’économie postpandémique se soit améliorée, les chefs de la direction continuent d’hésiter à prendre des décisions de F & A transformatives, les conflits dans le monde, les relations commerciales internationales instables et les élections à venir introduisant des variables qui ne font qu’accroître leur incertitude.
76 % des chefs de la direction canadiens ont confiance en la croissance de leur entreprise au cours des trois prochaines années, contre 80 % lors de notre sondage de 2023
60 % des chefs de la direction canadiens ont déjà adapté leur stratégie de croissance et 40 % ont l’intention de le faire
Le repli de la consommation a aussi affaibli l’intérêt pour les F & A. Même si les dépenses de consommation alimentent une bonne portion du PIB, surtout en Amérique du Nord, les Canadiens qui renouvellent leur hypothèque à des taux d’intérêt plus élevés ou qui sont aux prises avec un marché de l’emploi plus difficile dépensent moins. Cela a réduit les marges dans différents secteurs, forçant certains chefs de la direction à mettre l’accent davantage sur la protection de leurs activités de base que sur leur expansion.
Rendre la jeunesse à la vieillesse
Du côté des PME, 61 % des propriétaires disent qu’ils prévoient prendre leur retraite au cours des 10 prochaines années, et 70 % d’entre eux ont élaboré un plan de relève. Cela représente de belles occasions pour les gros joueurs du marché des F & A et porte de bonnes nouvelles pour l’ensemble des sociétés canadiennes. Pourquoi? Parce que les changements de propriétés peuvent entraîner l’arrivée d’une nouvelle équipe de direction qui apporte de nouvelles idées, rafraîchit les modèles opérationnels et démontre un intérêt plus grand pour l’innovation, tous des facteurs pouvant se traduire par des gains de productivité et une meilleure position concurrentielle à l’échelle mondiale.
Comme nous l’avons mentionné, les PME sont prêtes à conclure une entente. Dans notre enquête de KPMG Entreprises privées, 76 % des répondants ont déclaré qu’ils aimeraient établir un partenariat avec un investisseur à long terme qui pourrait les aider à trouver les aptitudes et les compétences indispensables pour faire grossir leur entreprise.
La difficulté grandissante d’établir la valeur d’une entreprise constitue toutefois un problème. Ce n’est pas surprenant : en raison de la turbulence économique permanente et de la volatilité des marchés boursiers, certaines entreprises affichent un rendement financier moins constant, rendant la tâche d’établir leur valeur à long terme plus difficile. Bien qu’il soit pratique courante de se fier à la valeur boursière des sociétés ouvertes pour évaluer les entreprises privées, la volatilité exacerbée des marchés boursiers a rendu la comparaison ardue.
À la lumière de ces défis, il est logique de voir les acheteurs scruter plus soigneusement les valorisations prévues et choisir de payer en fonction d’un rendement réel concret plutôt que de résultats financiers prospectifs.
76 % des PME cherchent un investisseur à long terme, qui a du capital patient et qui est prêt à investir dans leur entreprise sur une période de 10 ans ou plus
Loupe prévisionnelle
En fin de compte, en matière de fusions et d’acquisitions, une chose demeure : une transaction peut sembler prometteuse sur papier, mais s’avérer inférieure aux attentes. Les chefs de la direction ont d’autant plus d’intérêt à disposer de la main-d’œuvre, des processus et des technologies nécessaires pour concrétiser leurs projets de création de valeur.
Il ne fait aucun doute qu’il faut mettre l’accent sur la création d’une valeur pour réussir sa transaction, mais il faut pour cela avoir les moyens de recueillir des renseignements et de les mettre à profit afin d’éclairer sa prise de décisions. Voici comment : en utilisant les données et l’IA pour repérer les synergies potentielles et les occasions de créer de la valeur, d’en faire le suivi et de les quantifier, tout cela avant même de procéder à une acquisition. Puis, en s’assurant que les processus, les activités et les employés qui seront affectés au projet sont prêts à réaliser cette valeur après la transaction.
La concurrence pour la conclusion de transactions ne fait que s’accroître. Pour trouver les meilleures occasions, les chefs de la direction doivent se rappeler que les méthodes classiques pour les F & A ne seront jamais désuètes. Au lieu d’attendre que les occasions se présentent, ils devraient activement chercher les trésors cachés. Même s’ils n’ont pas encore déniché la transaction d’acquisition idéale, le fait de prendre le temps maintenant d’établir une relation et de préparer le terrain pourrait faire en sorte qu’ils figurent en tête de liste le moment venu.
Plan de cours
Sachant que les conditions du marché des F & A s’améliorent, les organisations canadiennes devraient mettre leur réserve de côté et repérer les transactions qui ont le potentiel d’assurer leur croissance. Elles devraient tenir compte des points suivants afin d’être certaines de jeter les bonnes bases pour leur transaction éventuelle.
- Mettre l’accent sur les atouts concurrentiels. La concurrence sur le marché des transactions ne fait que s’intensifier. Il est donc bénéfique de miser sur vos avantages et vos atouts concurrentiels. Faites valoir ce qui différencie votre proposition de fusion ou d’acquisition.
- Tirer des leçons des acquisitions antérieures. Qu’est-ce qui s’est bien passé? Qu’est-ce qui aurait pu mieux se passer? Comment faire pour éviter de répéter les mêmes erreurs et améliorer vos stratégies d’intégration opérationnelles? Analysez vos acquisitions précédentes et appliquez les leçons apprises à vos prochaines transactions.
- Miser sur la technologie. Quand vous songez à aller de l’avant avec votre stratégie de F & A, adoptez-vous une approche offensive et défensive? Dans le premier cas, tentez d’en faire plus avec moins, d’améliorer l’exploitation opérationnelle de l’entreprise acquise et de mettre davantage la technologie à profit. Sur le plan défensif, vous devez rester à l’affût des percées informatiques et continuer d’appliquer une gouvernance appropriée , surtout en ce qui a trait à la prolifération rapide de l’IA générative.
- Se préparer à un déluge de données. Assurez-vous d’avoir des talents et des capacités en analyse de données pour recueillir, assimiler, interpréter et utiliser la montagne de données supplémentaires que vous obtiendrez.
- Se doter d’une robuste équipe. Les parties prenantes à la transaction prospèrent quand des équipes aux compétences, aux expériences et aux points de vue différents joignent leurs forces pour atteindre un but commun, à toutes les étapes cruciales de l’aventure. Cela inclut tant les leaders internes que les spécialistes en F & A externes.
- Quantifier la transaction. Qu’il s’agisse d’occasions de créer une valeur que vous repérez avant la transaction ou des synergies et des économies que vous réalisez après celle-ci, il est toujours avantageux de faire ses calculs. Alors, ne le faites jamais sur le coin d’un bureau; accordez-y toute votre attention et toutes les ressources requises.
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À propos des enquêtes de KPMG
Les dirigeants de PME ne sont pas encore convaincus : seulement 20 % d’entre eux s’attendent à un tel retour à temps plein au bureau au cours des trois prochaines années. Malgré leur désir de revoir le personnel au bureau — 85 % d’entre eux conviennent qu’ils offriraient des récompenses pour favoriser ce retour — près des deux tiers (65 %) s’attendent à travailler avec une main-d’œuvre hybride d’ici trois ans, reconnaissant qu’il faut faire preuve de souplesse pour attirer et conserver les talents diversifiés dont ils ont besoin pour assurer leur croissance et leur productivité.
Comme la pénurie de main-d’œuvre qualifiée constitue une préoccupation constante, 84 % des PME s’attendent à ce que leur entreprise soit touchée par les bouleversements du marché de la main-d’œuvre — surtout par le nombre d’employés qui prendront leur retraite et le manque d’employés qualifiés disponibles pour les remplacer. En comparaison, un peu moins du tiers (28 %) des chefs de la direction sont préoccupés par cette question, même si 79 % d’entre eux concèdent que les organisations devraient investir dans le perfectionnement des compétences et l’apprentissage continu des membres des collectivités locales pour s’assurer d’avoir accès aux talents futurs.