Les facteurs ESG au-delà de la conformité

L’intervention d’urgence liée aux changements climatiques et la pérennisation des activités ont été au cœur des préoccupations de durabilité des entreprises cette année en raison de la nature pressante des défis ESG qu’elles présentent. Toutefois, il faut reconnaître que le climat n’est qu’un des nombreux risques ESG interreliés que les chefs de la direction envisagent, ce qui souligne la nécessité d’une approche stratégique de la durabilité.

Qu’il s’agisse de nouvelles réglementations, de technologies perturbatrices ou de l’évolution des perspectives des consommateurs, les facteurs ESG visent en fin de compte à aider les organisations à créer et à protéger de la valeur pour favoriser une croissance durable à long terme. Il n’est donc pas surprenant que le sondage Perspective des chefs de la direction canadiens en 2024 de KPMG montre que les facteurs ESG sont devenus la principale priorité opérationnelle des chefs de la direction canadiens.

Les événements météorologiques extrêmes de 2024 partout au Canada, tels que les inondations, les feux de forêt et les vagues de chaleur, soulignent le besoin urgent pour les organisations de se concentrer sur l’exposition aux risques climatiques. Bien que la lutte contre les risques climatiques demeure essentielle à la durabilité, comme en témoignent 92 % des leaders d’entreprise qui ont exprimé des préoccupations au sujet des événements météorologiques extrêmes cette année, 78 % des chefs de la direction canadiens ont indiqué que les obligations liées à la réglementation et à la présentation de l’information étaient la principale raison pour laquelle ils priorisaient les facteurs ESG.

Plusieurs évolutions réglementaires liées à ces derniers ont eu une incidence sur les sociétés canadiennes, notamment les dispositions du projet de loi C-59 visant à prévenir l’écoblanchiment et à protéger les consommateurs contre les allégations trompeuses sur la durabilité. Les chefs d’entreprise, déjà aux prises avec la vaste portée des exigences ESG et de durabilité, doivent maintenant soupeser les considérations financières et les risques d’atteinte à la réputation des allégations environnementales et sociales non vérifiées qui pourraient avoir des conséquences sur les activités et la rentabilité.

Reconnaissant que la durabilité représente une priorité stratégique cruciale, les chefs de la direction canadiens ont pris des mesures à long terme, et 75 % d’entre eux prévoient qu’il faudra au moins trois ans pour obtenir un rendement substantiel de leurs investissements, une projection qui correspond aux 62 % des leaders canadiens en développement durable qui adoptent une approche ESG plus stratégique.

Les chefs de la direction canadiens collaborent avec leurs chefs de la durabilité pour intégrer les facteurs ESG dans leurs grandes stratégies organisationnelles. Ils s’inquiètent de la durabilité à long terme des entreprises, de l’accès aux capitaux et de la résilience aux risques ESG à court et à long terme. De plus, les chefs de la direction font maintenant participer toute l’équipe de direction à la mise en œuvre efficace des initiatives de développement durable.

Bien qu’il soit encourageant de constater que la moitié (55 %) des chefs de la direction canadiens affirment qu’il est possible de répondre à toutes les priorités ESG à l’ordre du jour, cela suggère à l’inverse que 45 % pourraient avoir des doutes quant à la gestion simultanée de tout ce qui relève du développement durable. Par exemple, malgré les indices d’une confiance croissante des chefs de la direction envers le rôle de la technologie et des talents dans l’atteinte des objectifs ESG, plus de 50 % des chefs de la durabilité interrogés ont tout de même relevé ces domaines comme étant des obstacles importants. Cet écart met en évidence un décalage potentiel entre l’optimisme des dirigeants et les réalités opérationnelles sur le terrain.

55 % des chefs de la direction canadiens conviennent qu’il est possible de répondre à toutes leurs priorités ESG

Plus de la moitié des chefs de la durabilité ont cerné neuf de ces dix obstacles dans l’enquête, ce qui indique que chaque question est critique et interconnectée. Ces défis font en sorte qu’il est difficile pour les entreprises de hiérarchiser et de traiter chaque problème efficacement.

En fin de compte, l’évolution du contexte réglementaire entourant les facteurs ESG s’ajoute aux complexités opérationnelles, logistiques et financières actuelles liées à la durabilité, ce qui intensifie le besoin d’une collaboration interfonctionnelle solide. Les chefs de la durabilité doivent diriger la stratégie ESG et collaborer avec les hauts dirigeants de fonctions comme les finances, les services juridiques, les RH, l’approvisionnement, les TI, le marketing et les relations avec les investisseurs. En raison de la nature complexe des facteurs ESG, chaque unité administrative doit comprendre comment la présentation de l’information ESG et le contrôle diligent peuvent avoir une incidence sur sa stratégie et ses activités.

Un peu plus de la moitié (53 %) des chefs de la direction canadiens estiment que leurs déclarations sur la durabilité peuvent résister à un examen minutieux. Les autres sont peut-être incertains de l’exactitude de leurs affirmations. Bien que la présentation uniforme de l’information ESG et les nouvelles réglementations soient bénéfiques, elles présentent également des défis pour les sociétés qui tentent de maintenir leur crédibilité. Voici un aperçu des importants vents contraires qui ont une incidence sur le contexte de la réglementation et de la présentation de l’information ESG :

En vertu du projet de loi C-59 contre l’écoblanchiment, les organisations doivent étayer les déclarations environnementales et sociales sur leurs produits et services au moyen d’épreuves suffisantes et appropriées, conformément aux méthodes reconnues à l’échelle internationale relativement aux allégations concernant leurs activités. Cela s’applique à la totalité des revendications et engagements publics en matière de développement durable, comme les objectifs de zéro émission et de carboneutralité, l’exposition aux risques ESG importants, l’éthique dans la chaîne d’approvisionnement, le respect de l’environnement, etc. Le respect de la loi C-59 est essentiel pour maintenir la crédibilité et la confiance et, maintenant, éviter les problèmes juridiques et les pénalités financières importantes qu’elle prévoit.

L’année 2024 marque également la première année de la présentation de rapports en vertu de la Loi sur la lutte contre le travail forcé et le travail des enfants dans les chaînes d’approvisionnement. Des entités déclarantes, 90 % s’engageant publiquement à mieux lutter contre l’esclavage moderne dans leurs chaînes d’approvisionnement. Les responsables de la durabilité doivent tenir compte du risque de « blanchiment social » pour s’assurer que leur organisation demeure non seulement éthique, mais aussi conforme au projet de loi C-59, en évitant les atteintes à la réputation, les pénalités financières et les problèmes juridiques.

Le Conseil canadien des normes d’information sur la durabilité (CCNID) a pris les devants pour répondre au besoin de normes ESG rigoureuses afin d’améliorer considérablement la façon dont les sociétés rendent compte de leurs efforts de durabilité. À la suite de la période de consultation de cette année, le CCNID devrait finaliser ses deux premières normes d’information — NCID 1 et NCID 2 —, à savoir d’ici la fin de 2024. Les autorités de réglementation, les décideurs et les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) donneront ensuite des directives concernant les exigences entourant de possibles déclarations obligatoires en 2025.

Les organisations canadiennes continueront d’être touchées par les exigences de déclaration sur la durabilité émergentes et en évolution en Europe et dans d’autres pays. À l’échelle nationale, le gouvernement a annoncé son intention d’établir une taxonomie canadienne afin de simplifier la classification des investissements durables. L’adhésion à la taxonomie peut améliorer considérablement la capacité d’une entreprise à accéder à du financement durable, à des crédits d’impôt pour l’énergie propre et à d’autres incitatifs gouvernementaux, et ainsi démontrer un engagement ferme à atteindre la carboneutralité d’ici 2050.

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont confrontées à une étendue similaire de risques ESG liés aux changements climatiques, à l’abordabilité énergétique et à la nouvelle législation, mais elles font face à ces défis avec des contraintes de ressources bien plus importantes que les grandes sociétés.

En 2024, 63 % des chefs de la direction canadiens ont déclaré qu’ils avaient encore de la difficulté à intégrer pleinement les facteurs ESG à leurs activités comme moyen de créer de la valeur, ce qui n’est pas surprenant compte tenu des obstacles relevés par les chefs de la durabilité, notamment l’adhésion de la haute direction et le budget insuffisant pour investir dans les initiatives ESG nécessaires à une stratégie à long terme. L’opérationnalisation des facteurs ESG exige l’intégration des considérations de durabilité dans les opérations quotidiennes et les stratégies à long terme.

Pour illustrer cette approche interreliée, prenons l’exemple de la décarbonation de la chaîne d’approvisionnement, une priorité absolue pour les chefs de la direction canadiens.

Cette année encore, les chefs de la direction ont indiqué que la complexité de la décarbonation par la réduction des émissions de portée 3, et plus particulièrement des chaînes d’approvisionnement, constitue leur principal obstacle à l’atteinte de la carboneutralité. La mise en œuvre d’un plan stratégique et intégré de décarbonation joue un rôle essentiel pour harmoniser les objectifs de durabilité avec les activités interfonctionnelles. Une évaluation rigoureuse des émissions de la chaîne d’approvisionnement doit intégrer une compréhension approfondie des divers risques importants liés à la décarbonation qui sont pertinents dans chaque région, industrie et secteur d’activité.