Explorer de nouvelles avenues : repenser la main-d’œuvre dans le secteur de la fabrication

La main‐d’œuvre est coûteuse et fait partie des principaux facteurs limitant la croissance pour les fabricants canadiens, d’autant plus que le bassin de ressources qualifiées est plus restreint que celui de certains de leurs homologues étrangers. Il n’est donc pas étonnant que 70 % des répondants au sondage de KPMG sur le secteur canadien de la fabrication affirment que leurs investissements en technologie visent principalement la réduction des coûts de main‑d’œuvre, et que 73 % prévoient accroître la productivité de leurs employés grâce à l’automatisation ou aux machines. L’automatisation n’est pas une stratégie propre au Canada; les fabricants ailleurs dans le monde affirment qu’elle sera le principal levier pour atteindre leurs objectifs de croissance au cours des trois prochaines années.

En outre, 52 % des fabricants canadiens prévoient augmenter leur effectif de 6 à 25 % au cours des trois prochaines années, mais 69 % précisent avoir de la difficulté à embaucher des personnes possédant les compétences nécessaires pour assurer la croissance de leur entreprise. Compte tenu de la rareté des talents qualifiés dans l’ensemble du secteur, 83 % des fabricants canadiens sont d’avis que le Canada doit accueillir un plus grand nombre de ressources de l’étranger pour répondre aux besoins et devenir un chef de file en matière d’innovation.

Il n’y a pas de solution simple et miraculeuse à la pénurie de talents. Les fabricants doivent plutôt adopter une approche multidimensionnelle pour non seulement attirer, mais aussi retenir des employés qualifiés dans le contexte très concurrentiel d’aujourd’hui.

• Répertoriez les compétences dont vous avez besoin : Établissez d’abord la liste des compétences essentielles pour réaliser votre stratégie d’entreprise. Ciblez ensuite le recrutement dans les établissements postsecondaires ou les collèges techniques qui proposent l’acquisition de ces compétences – métiers spécialisés, ingénierie en automatisation ou en fiabilité, science des données.
  
• Élargissez le recrutement à l’échelle mondiale : Recherchez des talents qualifiés dans les pays où la main‐d’œuvre est moins chère et plus nombreuse.
  
• Offrez du perfectionnement au personnel actuel : Établissez un partenariat avec des universités et des collèges pour améliorer les compétences des employés dans les secteurs les plus importants pour vos activités. Les équipes de tous les niveaux de l’organisation, des dirigeants aux ouvriers, peuvent tirer parti de la valeur de compétences numériques, par exemple l’analyse de données, la présentation de l’information et l’automatisation. Vos employés représentent un immense bassin de compétences potentielles; montrez-leur à quel point leur expérience opérationnelle est précieuse et invitez-les à vous accompagner dans la transformation de votre organisation.
  
• Investissez dans des ententes de coapprentissage : Faites appel à des stagiaires et des stagiaires coop, mettez en place des initiatives de formation croisée, d’apprentissage par observation et de mentorat pour approfondir les compétences dont vous avez besoin à l’interne, en misant sur des ressources qui font déjà partie de vos équipes. Comme plus de 20 % des employés expérimentés (p. ex., les métiers spécialisés) prendront leur retraite au cours des cinq prochaines années, cela vous aidera non seulement à conserver les connaissances de ces employés, mais aussi à les motiver grâce à de nouvelles façons de faire intéressantes et à dynamiser les dernières années de leur carrière.
  
• Communiquez votre proposition de valeur pour les employés : Vous devez comprendre ce qui distingue votre organisation ainsi que les raisons pour lesquelles les candidats devraient vous choisir en tant qu’employeur pour pouvoir l’expliquer d’une façon qui trouvera écho auprès des personnes visées. De nos jours, les candidats recherchent plus qu’un simple salaire; ils souhaitent éprouver un sentiment d’appartenance là où ils travaillent. Ils veulent savoir à quoi ressemblera leur carrière, quelles sont leurs possibilités de progression et comprendre la valeur du travail qu’ils accomplissent. À bien des égards, cette approche nécessite une redéfinition de la vision traditionnelle d’un emploi dans le secteur de la fabrication. Vos processus peuvent-ils être plus souples, là où c’est logique? Êtes-vous en mesure d’offrir des quarts de travail sur rotation et de mettre en place des outils technologiques, comme la surveillance à distance, pour rendre possible un mode de travail hybride pour certains rôles? Pouvez-vous offrir des occasions d’apprentissage et de perfectionnement stimulantes ou ajouter une certaine variabilité aux horaires de travail? Pour favoriser l’engagement et la fidélisation des employés, il est essentiel de faire preuve d’adaptabilité et de comprendre ce qui leur tient à cœur.

L’intégration de la planification de la relève dans la stratégie de gestion des talents est aussi un aspect important pour les fabricants, et il est plus simple d’y penser en termes de planification stratégique de la main‐d’œuvre. Vous devez tenir compte des compétences dont vous avez besoin pour réaliser vos plans stratégiques en plus de vous assurer de disposer de ces compétences, maintenant et à l’avenir.

Par exemple, si votre plan d’affaires prévoit l’automatisation de votre chaîne d’assemblage au cours des trois prochaines années, un surplus pourrait se dégager puisque de la machinerie remplacera une partie des opérations manuelles. Cependant, vous pourriez devoir combler un déficit dans le domaine de la maintenance, qui requiert une main-d’œuvre qualifiée pour réparer les machines qui fonctionneront sans interruption, ou encore des ingénieurs pour gérer le contrôle de qualité de l’automatisation. La planification stratégique de la main‐d’œuvre ne se limite plus au nombre d’employés à temps plein; elle comprend maintenant l’analyse des compétences spécifiques requises pour réaliser vos aspirations de croissance.

La planification traditionnelle de la relève dans le secteur de la fabrication se limitait auparavant aux postes de hauts dirigeants, de directeur général et de directeur d’usine. Maintenant, la planification stratégique des effectifs englobe aussi l’avenir de rôles hautement qualifiés – futurs leaders formés aux principes Lean Six Sigma, en automatisation, en ingénierie et en gestion des données. Pour les grands fabricants de demain, ces rôles seront essentiels à la croissance durable et à la réussite.

Plus des deux tiers (70 %) des fabricants canadiens indiquent que l’un des principaux obstacles à leur transformation numérique est l’incidence perçue de cette transformation sur le personnel et leur culture. Il importe toutefois de tenir compte du fait que les innovations technologiques ne se limitent pas au monde des affaires ni au secteur de la fabrication – la vie personnelle des employés est également touchée par les progrès technologiques et numériques au quotidien.

Le dimanche, les employés peuvent effectuer leurs opérations bancaires sur leur appareil mobile et inscrire leurs enfants à différentes activités par l’entremise de portails en ligne. Le lundi, cette exposition aux plateformes numériques se transporte dans leur vie professionnelle. Au travail, ils vivent des expériences semblables, en faisant le suivi des heures travaillées ou en consultant leur paie en ligne, et c’est la visualisation de données qui facilite grandement cette expérience. La prévalence croissante de la technologie dans la plupart des aspects de notre vie personnelle et l’adaptation aux innovations favorisent l’accueil d’une culture numérique à différents niveaux au travail. Ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne la prise de décisions, de plus en plus facile dans l’usine comme dans les bureaux. Et cette adaptation de la main-d’œuvre est au cœur de la réussite des aspirations de croissance de l’organisation.