Interview de Jérémie Joos, associé, co-responsable du centre d'excellence ESG de KPMG en France.
Créer de la valeur durable : quand l’ESG parle enfin business
Publié le 25 mars 2026
L’essentiel
Longtemps cantonnée au registre de l’engagement ou du reporting, la durabilité devient aujourd’hui un véritable levier stratégique de performance économique et de création de valeur durable pour l’entreprise. Dans cette interview, Jérémie Joos montre, exemples à l’appui, comment les initiatives ESG, lorsqu’elles sont mesurées et intégrées au modèle d’affaires, créent de la valeur tangible — jusqu’au bas de bilan.
En disant « ChangeNOW », à quoi pensez-vous ?
À trois choses.
- D’abord un lieu fondateur : c’est là qu’en 2022 nous avons annoncé que KPMG devenait une entreprise à mission.
- Ensuite, une formidable source d’énergie. On y découvre une profusion de solutions concrètes et, au fil des rencontres, des partenariats se nouent naturellement autour des grands enjeux de durabilité.
- Enfin, un esprit de collaboration profondément positif : à ChangeNOW, on ne se contente pas de débattre, on construit — ensemble — dans un état d’esprit résolument tourné vers l’action et l’optimisme.
Créer de la valeur durable, est-ce encore un choix ?
Un choix qui se réduit
Oui, mais pour combien de temps avant de subir ? Soyons lucides : ce choix se réduit à mesure que les contraintes environnementales, sociales et normatives s’intensifient. Pour qu’il reste une décision stratégique et non une contrainte, il suppose des choix politiques et économiques capables de créer de la valeur.
Un enjeu stratégique
Tout commence par une question simple : quels sont les impacts environnementaux et sociaux, les risques et les opportunités de mon modèle d’affaires à court, moyen et long terme ?
Il ne s’agit pas seulement de reporting réglementaire ou de conformité à une norme, mais d’une véritable réflexion stratégique visant à intégrer les enjeux environnementaux et sociaux au cœur du modèle de l’entreprise. Des cadres comme celui du Doughnut économique offrent des repères puissants pour concevoir des modèles d’affaires compatibles avec les limites planétaires et l’acceptabilité sociale — et en faire des leviers de compétitivité et de développement. Car derrière ces enjeux, on parle de continuité des opérations, d’accès, de disponibilité et de qualité des matières premières, de rétention des talents…
Une valeur durable… et mesurable
La création de valeur durable est mesurable. N’attendons pas les outils parfaits de mesure d’impact ou de comptabilité multi capital : nous disposons déjà d’indicateurs économiques solides pour commencer à avancer — marge brute, EBITDA, résultat net ou free cash flow — pour la piloter.
Et cela n’a rien de théorique. Prenons un exemple très concret : lorsqu’une usine agroalimentaire modernise sa chaudière ou son système de filtration des eaux, le retour sur investissement est immédiat. La consommation d’énergie diminue, la qualité des effluents s’améliore et la fiscalité liée aux rejets d’eaux usées baisse. Ces progrès se mesurent directement : diminution des émissions de CO₂, baisse de la concentration en matière organique dans l’eau rejetée, réduction des nuisances pour les riverains.
La durabilité n’est donc pas abstraite : elle se traduit à la fois par de la performance économique, une empreinte environnementale réduite et une meilleure résilience — pour l’entreprise comme pour son territoire.
Alors pourquoi n’avance-t-on pas plus vite ?
Un horizon de projection trop court
Dans un monde instable, marqué par les crises géopolitiques, les tensions sur les ressources et les interactions croissantes entre économie et environnement, il devient difficile de se projeter avec un niveau de fiabilité raisonnable.
Or la transition durable exige précisément une vision de long terme, intégrant les enjeux environnementaux et sociaux dans la stratégie. Face à cette volatilité, beaucoup d’entreprises se replient sur ce qui semble maîtrisable à court terme.
Une stratégie RSE historiquement mal positionnée
La RSE a souvent été perçue en entreprise soit comme une démarche “for good”, presque philanthropique, soit comme une démarche réparatrice ou de communication. Dans tous les cas, elle a été trop souvent décorrélée du business et insuffisamment ancrée dans les plans stratégiques, le pilotage de la performance opérationnelle, du résultat et de la création de valeur. Or c’est tout l’enjeu. Toute entreprise dépend de ressources naturelles finies, d’une chaîne de valeur, de son capital humain et de territoires avec lesquels elle est en interaction permanente dans une perspective de développement à long terme. Ne pas intégrer ces dimensions dans son modèle économique, c’est prendre le risque de fragiliser sa propre création de valeur.
La transformation vers des modèles durables n’est donc pas seulement une question d’engagement : c’est une question de pérennité économique. Récemment un acteur industriel m’a même dit que c’est « une question de survie ».
2 cas clients pour illustrer la performance de la RSE quand elle est placée au cœur du modèle économique.
Nous avons accompagné une ETI francilienne dont le dirigeant s’interrogeait sur la nécessité de formaliser une stratégie RSE à l’occasion de l’ouverture de son capital. Lors de ses discussions avec des fonds d’investissement, plusieurs d'entre eux s’étaient étonnés de l’absence de stratégie ESG structurée. Sa première idée était simple : créer une fondation.
Notre rôle a été de déplacer le sujet, d’une initiative philanthropique à la pérennisation de son entreprise et à la transmission de son patrimoine. En analysant son secteur, nous avons identifié des risques très concrets dans les pays où elle opère. Par exemple des risques physiques liés à la ressource en eau (en Grèce, certaines tensions sur l’eau ont conduit les autorités à envisager des restrictions d’activité) ou des risques sociaux (manifestations d’hostilité des populations locales à l’encontre de ce type d’activités). Aujourd’hui, l’entreprise a mis en place une véritable stratégie RSE, devenue un levier de pérennité pour son activité. Et elle travaille en parallèle à son projet de fondation.
Un autre exemple est particulièrement révélateur. Une entreprise décide de revoir la rémunération de certains de ses producteurs en Asie du Sud afin d’aller vers un modèle de revenu décent. Immédiatement, la direction financière réagit sur la dégradation du besoin en fonds de roulement. Et les actionnaires critiquent l’initiative, perçue comme un coût supplémentaire. Mais en analysant les conséquences opérationnelles nous avons démontré que l’impact était en réalité positif. Une meilleure rémunération des producteurs améliorait la stabilité des approvisionnements et la qualité des produits. Or lorsqu’il y a un impact opérationnel, il y a nécessairement un impact financier : dans ce cas, des produits fabriqués dans les délais et de meilleure qualité engendre un moindre recours au marché « spot » de la matière première. Ce changement de modèle a donc permis de générer davantage de marge brute, donc de résultat.
C’est tout l’intérêt de notre approche ESG Value Creation : mesurer, objectiver et démontrer comment des initiatives ESG peuvent devenir de véritables leviers de performance économique.
Repenser l’allocation du capital
Certaines initiatives RSE peuvent sembler peu attractives lorsqu’on les regarde isolément et à court terme. Mais elles prennent tout leur sens lorsqu’elles s’inscrivent dans de nouveaux modèles de collaboration : coopétition, partenariats industriels ou joint ventures. On le voit par exemple dans certaines filières industrielles émergentes. Des constructeurs automobiles peuvent s’allier avec des acteurs de la gestion des déchets ou du recyclage pour structurer des filières autour des batteries électriques.
En créant des coentreprises, ils sécurisent les flux de matières, mutualisent les investissements, partagent les risques et organisent la création de valeur.
Comment réussir le passage à l’échelle ?
Pourquoi venir vous écouter à ChangeNOW ?
Parce qu’on va parler business et sens. La durabilité est encore trop souvent présentée seulement comme un sujet d’engagement ou de communication. Nous allons montrer, exemples à l’appui, qu’elle est aussi — et surtout — un sujet de création de valeur… et de bilan. Avec Stephanie Topin et Stephanie Grandjean Mateos, nous partagerons des cas très concrets montrant comment certaines initiatives ESG, bien pensées, améliorent réellement la performance économique. L’idée est simple : sortir du discours pour parler de résultats — et convaincre les ESG sceptiques que la durabilité n’est pas un centre de coûts. »
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