Point de vue de Brice Javaux, associé, Centre d'Excellence ESG, KPMG en France.
Financement durable : dépasser les promesses, activer les leviers
Publié le 23 mars 2026
L’essentiel
Les opportunités de financements durables, publiques comme privées, n'ont jamais été aussi nombreuses. Pourtant, de nombreuses entreprises peinent encore à les activer efficacement. À l'occasion de ChangeNow 2026, Brice Javaux, Associé au sein du Centre d'Excellence ESG de KPMG en France, animera l'Atelier Spark « Accéder efficacement aux financements durables : retours d'expérience et leviers opérationnels », aux côtés de Ruth Guerra et Nicolas Cottis. Avant cet échange entre pairs, nous avons souhaité lui donner la parole pour décrypter les freins réels et les leviers concrets qui font la différence sur le terrain.
Les instruments existent. Les ambitions sont affichées. Les trajectoires sont publiées. Et pourtant, le financement de la transition durable patine. Non pas faute de volonté, mais parce que l'écart entre l'intention stratégique et la mécanique opérationnelle reste, dans beaucoup d'organisations, un angle mort. Le rôle de KPMG au quotidien consiste précisément à réduire cet écart : faciliter le dialogue entre les entreprises qui cherchent à mieux financer leur transition et les acteurs financiers (banques, fonds, investisseurs) du marché qui ont besoin de comprendre la crédibilité de ce qu'ils financent. Ce que l'on observe sur le terrain, c'est que les freins sont moins financiers que structurels, et que les solutions les plus puissantes naissent là où l'on accepte de repenser les mécanismes en profondeur.
Des priorités de court terme qui freinent la transition
Premier constat : le contexte économique pousse les dirigeants vers le court terme. Quand l'urgence est d'assurer la continuité opérationnelle à six mois, la question de savoir comment mieux structurer un green bond ou un sustainability-linked loan est relayée au second rang.
Par ailleurs, dans un climat de remise en question de l’ESG dans plusieurs géographies, la perception d’un reflux des exigences et l’érosion des primes associées réduisent l’attrait immédiat pour certains instruments.
Des grands groupes défrichés, un tissu PME-ETI en attente
Le discours sur le financement durable s'est largement construit autour des grandes entreprises, et pour cause : ce sont elles qui ont été les premières à adopter ces instruments, qui disposent des équipes, des processus et de l'assise financière pour le faire. Mais l'économie européenne repose avant tout sur un tissu de PME et d'ETI qui, souvent moins intensives en capital, peinent à accéder aux outils standardisés. Ces entreprises auraient besoin d'instruments indexés sur des indicateurs de performance, ce qui suppose de la robustesse dans la mesure. Or le recul réglementaire a fragilisé précisément ces exigences. Sans accompagnement, sans incitations structurées, la marche reste trop haute.
Pour les grands groupes, la complexité s’est déplacée. Les financements « simples » sont derrière nous ; l’enjeu est désormais l’articulation groupe‑filiales‑sites aux horizons et besoins hétérogènes. L’expérience montre qu’avant l’instrument, il faut cartographier les besoins, faire circuler l’information entre échelons et outiller la coordination.
Ce qui fait vraiment la différence
Qu'est-ce qui distingue les organisations qui réussissent ? Trois éléments reviennent systématiquement dans les missions que nous conduisons.
La « coopétition » et l'effet d'écosystème
Au-delà de l'entreprise individuelle, les dynamiques les plus prometteuses sont aujourd'hui collectives. Par exemple, dans le secteur des télécommunications, des concurrents ont choisi de mutualiser leurs référentiels et leurs audits fournisseurs, parfois jusqu'au rang n-4 de la chaîne de valeur. Le résultat est tangible : des coûts réduits pour tous, une meilleure gestion du risque via une cartographie partagée, et une capacité à déclencher des financements ciblés sur les maillons critiques.
On voit aussi émerger des approches territoriales : un écosystème local (métropole, régions, associations de dirigeants) se structure pour flécher des financements vers la décarbonation de son tissu économique. C'est plus complexe, c'est du long terme, mais le levier de développement durable pour le territoire est considérable.
Autre levier en plein essor : les « sustainability supply chain financing frameworks ». Le principe : un grand groupe mobilise sa banque partenaire pour financer la décarbonation de ses fournisseurs, en apportant par exemple une forme de caution via l'allongement des contrats ou des clauses préférentielles. La banque y gagne de nouveaux clients, le groupe réduit son scope 3, les fournisseurs accèdent à des financements qu'ils n'auraient jamais obtenus seuls. C'est triplement gagnant pour l’entreprise, la banque et l’investisseur : un impact environnemental et social renforcé, une meilleure maîtrise du risque, un accès au marché du financement élargi et une performance durable consolidée.
Un cas concret : l'innovation au service de la transition
Un cas récent illustre ces dynamiques. Face à des objectifs ambitieux en matière de matière première durable, un exemple de grand groupe a la volonté de passer à l’échelle un chaînon essentiel : la technologie. Pour y répondre, il a créé un fonds interne destiné à sélectionner et accélérer des start-ups prêtes à passer à l'échelle. Lorsqu'une start-up propose une solution innovante mais encore plus coûteuse que les alternatives classiques, le fonds finance la différence de prix. Les équipes achats du groupe peuvent ainsi adopter la solution sans surcoût pour leur budget. Et le groupe, lui, verrouille dès aujourd'hui l'accès à une technologie qui sera de plus en plus demandée, et donc de plus en plus chère, dans les années à venir. Ce cas montre que des solutions financières responsables existent quand on accepte d’adapter l’ingénierie et d’intégrer de nouveaux critères d’investissement durable.
Les financements durables ne manquent ni d’instruments ni d’intentions. Ce qui fait défaut, trop souvent, c’est l’ingénierie organisationnelle : des rôles clairs, des données fiables, des mécanismes de décision et une coordination efficace. La crédibilité de la transition se joue moins dans l’instrument lui‑même que dans la capacité de l’organisation à l’activer, au bon endroit, au bon moment, pour les bons objectifs.
