Conseil secteur public

Et si le vrai débat n’était pas seulement “faut-il payer plus ?”, mais “sommes-nous prêts à payer mieux les agents publics ?”

Ce débat est d’autant plus nécessaire que des discussions sont à nouveau engagées sur les carrières et les rémunérations des agents publics. Le fait même que ce sujet soit porté au sein du ministère de l’Action et des Comptes publics dit quelque chose du risque qui l’entoure : l’aborder d’abord, voire principalement, comme une question de soutenabilité budgétaire. La rémunération n’est pas seulement une question de paie, le système actuel est sous tension. Dans ce contexte, les collectivités doivent concilier égalité statutaire, contraintes budgétaires, concurrence du privé et attentes croissantes de reconnaissance.

Il faut penser la rémunération comme une composante centrale, mais non exclusive, d’un pacte employeur plus large : conditions de travail, management, protection sociale, parcours, mobilité, sens du service public.

À l’approche des prochaines échéances électorales, ce débat doit être porté politiquement.

• Parce qu’il engage la soutenabilité des services publics.
• Parce qu’il engage la capacité des employeurs publics à recruter et fidéliser.
• Parce qu’il engage, au fond, la promesse faite aux agents qui font vivre l’action publique au quotidien.

Découvrez notre point de vue complet.

D’après le sondage KPMG de novembre 2024, 70 décideurs RH de grandes collectivités placent la question du pilotage et du partage de la fonction RH en tête de leurs enjeux.

Pour réussir la transformation de fond de la fonction RH, nos experts partagent leur analyse et convictions : portage du caractère stratégique d’une fonction RH créatrice de valeur par les directions générales, promotion des mobilités internes entre la DRH et les directions dites opérationnelles pour favoriser l’interconnaissance, sensibilisation voire formation des managers aux fondamentaux RH ou encore investissement technologique à la hauteur des besoins.

Télétravail, flexibilité, semaine de 4 jours… Pour concilier l’amélioration du service public avec les exigences contemporaines en matière de gestion des équilibres entre vie personnelle et professionnelle, les collectivités ont dû initier et déployer des mutations de fond dans la manière de penser et d’organiser le travail et son temps.

Pour faire de ces évolutions des leviers d’efficacité et d’engagement, il est aujourd’hui nécessaire de les structurer.

Dans notre analyse, nous décryptons ces transformations et les stratégies gagnantes déjà mises en place au sein des collectivités.

Face aux défis qui s’accumulent pour les collectivités territoriales, l’implication des agents, la participation collective et la construction partagées sont des solutions qui deviennent stratégiques et impératives. Mais comment donner réellement leur place à ceux qui font ?

Les équipes de KPMG explorent et partagent leur point de vue et leurs convictions sur ces enjeux.

L’absentéisme dans les collectivités coûte plus de 6 milliards d’euros par an. Pourtant, on continue à parler jours de carence et sanctions, sans s’attaquer aux vraies causes. Loin d’être une déviance individuelle, l’absentéisme est un révélateur organisationnel. Il dit les tensions, l’usure, le manque de prévention.

Nos experts donnent leur point de vue sur la manière de repenser l’absentéisme, au-delà des idées reçues, en favorisant une approche fondée sur les faits pour une réponse stratégique et durable.

Dans les collectivités, la véritable performance repose moins sur les moyens que sur un capital immatériel encore trop fragile : la compétence. Départs non anticipés, savoir-faire qui disparaissent, formation déconnectée du terrain…

Notre analyse montre que ces pertes silencieuses freinent l’action publique bien plus que les contraintes budgétaires.

Le Point de Vue explore cette réalité et démontre pourquoi les collectivités les plus résilientes sont celles qui savent apprendre, transmettre et structurer leur développement de compétences dans la durée. Une lecture clé pour comprendre comment transformer ce capital en levier stratégique et durable.

Ce n'est pas une projection catastrophiste. C'est la trajectoire démographique déjà engagée dans des dizaines de territoires français.

Pas de grève, pas de crise visible. Juste des effectifs qui baissent année après année — jusqu'au moment où les coûts fixes restent, les établissements se vident, et la carte scolaire devient ingérable.

Parce qu'un collège qui perd des élèves, ce n'est pas seulement une question éducative. C'est un effet domino : attractivité, mobilités, formation professionnelle, développement économique, patrimoine public. Et au bout : la capacité même d'une collectivité à tenir son rôle d'aménageur du territoire.

Mais la démographie n'est pas une fatalité. Elle oblige à des choix — et c'est maintenant qu'il faut les faire, avant que les marges de manœuvre RH et financières se soient évaporées.

Avec nos équipes, nous avons creusé deux questions que Départements et Régions ne peuvent plus différer :

• Comment refonder le pilotage des ATTEE pour sécuriser le quotidien dans un contexte RH très contraint ?
• Comment transformer la contrainte démographique en stratégie territoriale, plutôt que de la subir rentrée après rentrée ?

On parle beaucoup de trajectoire financière, beaucoup moins de trajectoire RH. C’est ce déséquilibre que trois DGS (ville de Marseille, Département du Nord et Région Grand Est) ont choisi de mettre sur la table à travers trois questions : De quoi parle-t-on vraiment ? Quel DRH pour y répondre ? Quelle est la responsabilité de la direction générale ? Retrouvez la synthèse des échanges issus d’une table ronde numérique organisée dans le cadre du partenariat entre l’association DRH de grandes collectivités et KPMG.

Le vrai risque pour le secteur public, ce n’est pas que les agents vieillissent. C’est de continuer à gérer comme si cela ne changeait rien.

Le vieillissement met à nu des questions beaucoup plus profondes : continuité de service, soutenabilité du travail, organisation des parcours, transmission des savoir-faire, qualité du management.

Quand rien n’est anticipé, le vieillissement agit comme un accélérateur de fragilités, mais le vieillissement peut devenir une superbe opportunité stratégique, à condition d’être pensé et piloté dans le temps.

Le point de vue rédigé par nos experts explore des pistes concrètes :

• transformer l’expérience en ressource productive, avec de vrais rôles de tutorat, de contrôle qualité, de coordination ou d’appui sur les situations complexes ;
• anticiper les départs à 3 à 5 ans, métier par métier, service par service, pour éviter de subir et commencer à anticiper les grandes transitions – climatique et technologique notamment ;
• structurer de vraies secondes parties de carrière, avec des passerelles, des immersions, des essais et des formations courtes avant que l’usure ne se transforme en rupture ;
• revoir l’organisation du travail là où elle n’est plus soutenable, plutôt que de continuer à user les agents à bas bruit ;
• utiliser l’IA, l’automatisation ou la robotisation sur les tâches répétitives, pénibles ou de pure planification, afin de préserver les agents sur ce qui fait réellement la valeur du service public. Autrement dit le vieillissement n’est pas une fatalité. C’est un test de maturité organisationnelle.