• Asistenciaen el diagnóstico de modelo de costos por medio del análisis comparativo con prácticas de referencia y prácticas deseables en gestión de costos.

• Acompañamiento en el diseño y rediseño de modelo de costos.

• Asesoría en la implementación de modelos de costos.

• Análisis y rediseño de procesos de costos.

 

Beneficios

Un sistema de costos diseñado a la medida y apoyado por un proceso cíclico permite contar con información para:

 

Planeación	•Asignación de recursos •Toma de decisiones inversión •Definición de precios objetivo •Simulación y proyección financiera de procesos
Gestión de Procesos	•Gestión de procesos •Análisis comparativos •Análisis de Servicios internos •Toma de decisiones de in/outsourcing •Administración de eficiencias •Relación entre procesos  y estructura organizacional •Reducción de costos
Control	•Consumo de recursos •Volumen de servicios •Cumplimiento de objetivos •Presupuesto •ANS •Balanced Scored Card •Conocimiento y gestión de resultados
Conocimiento y Gestión de Resultados	•Rentabilidad multidimensional: •por producto •por cliente •por canal •por región •Análisis de rentabilidad •Costos por proceso •Costos unitarios
Transformación	•Cuantificación y seguimiento de iniciativas de mejora •Rediseño de procesos

 

Planeación, presupuesto y pronóstico

La planeación, el presupuesto y pronóstico son los procesos interrelacionados entre sí, con los cuales una organización direcciona en el largo plazo la creación de valor, la gestión del negocio, las métas estratégicas y los objetivos financieros.

 

Planeación	Presupuesto	Pronóstico
El proceso de comprensión de los generadores de valor y evaluación de opciones estratégicas para alcanzar los objetivos a corto y largo plazo, las estrategias y los planes que maximicen el valor de los accionistas. El plan estratégico es a largo plazo (5 – 10 años) y determina las metas y aspiraciones de la organización, mientras que el proceso de planificación se centra más en como se dieron cuenta de los planes estratégicos de mediano plazo (normalmente tres años). Se evalúan el ambiente externo y las tendencias para asegurar que los objetivos a largo plazo tienen en cuenta el entorno competitivo.	El proceso por el cual se preparan opciones tácticas, planean, priorizan y asignan recursos a través de zonas geográficas y unidades de negocios para maximizar los beneficios y cumplir los objetivos estratégicos. Las entradas son los resultados de la fase de planeación, y tiene en cuenta cómo la organización priorizará los recursos para  llevar a cabo acciones para el logro de los objetivos. Relaciona los objetivos en cascada e interrelaciona los compromisos financieros de funcionamiento para un ejercicio, basado en planes operacionales que apuntan a ser entregados en un año, según lo establecido durante el proceso de planificación.	El proceso de comparar el presupuesto y los resultados reales y buscar las acciones correctivas requeridas para llegar al presupuesto acordado. Los pronósticos ofrecen información actualizada (mensual o trimestral) sobre lo que se logrará en el año, y a menudo se compara con el presupuesto para resaltar las brechas con los planes. Permite que la administración tome decisiones oportunas y realice intervenciones en base a un entendimiento realístico del entendimiento inicial y la brecha con el objetivo.  Los riesgos y oportunidades claves son analizados.

 

Aspectos a tener en cuenta:

La planificación, el presupuesto y pronóstico son procesos que hacen parte de los macroprocesos de dirección. El resultado de estos procesos permiten comparar la planeación y el presupuesto con los de resultados reales del negocio, su monitoreo y la toma de decisiones eficaces.

Esta metodología hace referencia a la práctica líder de planeación, presupuesto y pronóstico de KPMG, que incluye los conductores de valor y los indicadores que provienen de la asociación entre la planeación, presupuesto y el pronóstico frente a los reportes de resultados. 

 

1. La estrategia se traduce en objetivos financieros controlables y no controlables, que son establecidos por la alta dirección y las unidades de negocio; estos objetivos financieros se relacionan en cascada para elaborar el presupuesto.

 

2. Los supuestos y criterios presupuestales dinámicos proporcionan una visión continua del desempeño real de la compañía frente a objetivos; lo cual permite tomar acciones correctivas que deben aplicarse para hacer frente a las brechas detectadas.

 

3.Los objetivos en cascada originan la elaboración de un presupuesto focalizado para un año. El papel del presupuesto es el de determinar los recursos que deben ser asignados, y asegurar que las personas estén alineados para cumplir la estrategia.

 

4. Los pronósticos se consolidan (ya sea mensual o trimestral) para evaluar las brechas entre los objetivos de arriba hacia abajo y los pronósticos de abajo hacia arriba. Los pronósticos consolidados proveen una base para configurar el presupuesto anual.

 

5. El ciclo del presupuesto está enfocado a demostrar cómo las unidades de negocio conducen al logro de los objetivos. Las iniciativas propuestas son revisadas, priorizadas y están de conformidad con las unidades de negocio antes de la inclusión en el presupuesto.

 

6. Esto permite que los pronósticos posteriores sean más acertados, con excepciones basadas en revisiones con ciclos de tiempos anticipados. Son también una herramienta para impulsar el desempeño mediante la supervisión de los progresos contra las iniciativas y acordar acciones para cerrar la brecha con el presupuesto.