Secteur du luxe après 2025 : crise ou nouvelle croissance ?

Peut-on encore réduire les coûts tout en préservant l’excellence du luxe ?

Dans ce contexte, les Maisons de Luxe ont lancé des actions visant à créer les conditions d’un retour à une meilleure rentabilité et à une possible croissance des volumes sur 2026, entraînant parfois des transformations profondes dans leurs modes de fonctionnement, tout en respectant et parfois en renforçant les exigences de qualité haut de gamme.

Les achats : poursuivre la contraction des achats indirects et maîtriser les dépenses directes

Les actions déjà engagées

• Digitalisation des processus d’achats, donnant aux acheteurs d’une même Maison une vision globale des montants d’achats indirects et directs des différents métiers, permettant la rationalisation des fournisseurs et la massification des achats (y compris sur les matières et composants) ;
• Audit massif des façonniers, sur les conditions de travail, en particulier ceux de la maroquinerie et du prêt-à-porter, et mise en place de moyens de contrôles réguliers, voire permanents.

Des initiatives pouvant être renforcées, notamment : 

• mutualiser les achats stratégiques (comme les métaux précieux) à l’échelle du groupe ;
• remettre en cause les dépenses dans une logique de type « Budget Base Zéro », en challengeant le besoin et le service au regard notamment des apports et possibilités offertes par l‘IA.

La supply chain : fournir les produits dans les délais et minimiser les volumes de stocks à valeur

Les actions déjà engagées :

• Poursuite de l’ajustement des stocks de produits finis et de matières, coûteuses, ainsi que des initiatives visant à ne pas les reconstituer, en améliorant d’un côté la prévision des besoins, notamment en introduisant de l’IA, et de l’autre la capacité des ateliers à délivrer à temps les produits demandés en révisant leurs outils, processus et système de gouvernance de pilotage des flux ;
• Réduction du rythme des collections au sein d’une ou deux Maisons en diminuant le nombre de nouveautés et en « permanentisant » certains modèles, permettant de donner plus de temps aux équipes pour concevoir et produire les nouvelles références.

Des initiatives d’amélioration à activer ou à renforcer :

• Mutualiser au sein d'une plateforme centrale les stocks de matières et composants ainsi que les besoins d’approvisionnement pour l’ensemble des métiers ou des ateliers (internes et externes), afin d’optimiser le BFR, les coûts de transports mais également l’impact carbone ;
• Déployer des outils de planification et d’ordonnancement pour disposer d’une vision instantanée de l’état d’avancement des commandes et donc de sortie d’atelier, tout en maximisant l’emploi des matières premières et de la main d’œuvre.

Le manufacturing : optimiser l’utilisation des moyens et exceller dans le développement des produits

Les actions déjà engagées :

• Ré-internalisation, partielle ou totale, de certaines fabrications au sein des ateliers des Maisons au détriment de façonniers de rang 1 et de rang 2 ;
• Maximisation de l’utilisation primaire (ex. : découpe de peaux) et de la récupération (ex. : usinage de l’or) de toutes les matières précieuses et nobles, et optimisation de la fabrication de produits à partir des chutes, dans le but de réduire globalement le taux de perte de 1 à 2% sur l’or et de 30 à 40% sur les cuirs.

Des initiatives d’amélioration à activer ou à renforcer :

• Répondre au rythme des collections en livrant les produits dans les délais :
  • en déployant des processus de développement et d’industrialisation des nouveautés selon les standards « best-in-class » (rôles bien définis, jalons de go/no go respectés, …) ;
  • en améliorant la relation studio / atelier pour anticiper la faisabilité des prototypes et permettre au développement d’être force de proposition.
• Revoir l’organisation industrielle, depuis l’atelier jusqu’à la direction groupe (structure, niveaux hiérarchiques, ratio d’encadrement, gouvernance, processus, …), pour optimiser les postes de main d’œuvre indirecte ;
• Faire cohabiter, avec la même performance de coût et de délai, les « grandes séries » autour des produits permanents, et les « petites séries », qui prennent une place croissante, constituées de complètes nouveautés ou de déclinaisons de références iconiques ;
• Réduire le temps de cycle de fabrication des produits et gagner en agilité face à la volatilité de la demande, en progressant encore sur le « bon du premier coup » et sur une refonte du modèle de fabrication : révision des activités confiées aux sous-traitants, montée en compétence des collaborateurs pour leur permettre de confectionner un produit dans son entièreté : vérification de la matière, coupe du tissu, assemblage du vêtement, pose des finitions, contrôle qualité, …;
• Développer la reconception « à coût », comme par exemple réduire l’épaisseur de matières précieuses d’un boîtier de montre de références existantes, pour en diminuer le prix de fabrication et possiblement le prix de vente, tout en conservant inchangées leur qualité et la perception qu’en ont les clients ;
• Accélérer la conception et la mise sur le marché de nouvelles gammes de produits avec un positionnement prix plus bas permettant de maintenir le lien avec la clientèle « aspirationnelle ».

La dimension client

En parallèle de ces actions sur les opérations, les Maisons vont aussi devoir fortement travailler sur la dimension client en complément de ce qu’elles font déjà :

• Renforcer les capacités des vendeurs dans leur rôle d’ambassadeurs de la marque, notamment auprès des VIC, à travers des formations et des outils enrichis par l’IA, pour être en mesure de savoir mieux vendre les produits et une véritable expérience, ce qui passe, non seulement par savoir décrypter un client, mais aussi connaître en profondeur les articles et pouvoir raconter une « histoire » personnalisée et adaptée à celui-ci ;
• Etendre les events spécifiques dédiés aux VIC, en complément des défilés, autour de produits exceptionnels de plusieurs métiers (sacs, montres, bijoux, …) et de lieux « à part » permettant à ces clients de vivre des expériences uniques ;
• Réduire la gamme des références commercialisées, ce qui contribue à la baisse des stocks de produits finis, sous réserve de bien en exécuter la fin de vie, et se recentrer sur des articles plus chers permettant d’accroître le prix moyen des ventes des articles vendus ;
• Renforcer la connaissance client afin d’affiner les segmentations et adresser les populations qui ont pu être ignorées jusque-là, pour retrouver des bassins de croissance par le push au réachat et la fidélisation en mode « one-to-few » (groupe de clients aux besoins similaires ou partageant des caractéristiques communes) facilitée par l’IA ;
• Trouver un nouvel équilibre dans les collections entre les inputs du Marketing (issus de leur analyse des attentes clients et de l’IA) et les inspirations du Directeur Artistique, afin d’accroître la part de produits dits « commercialité » - facilement vendables et majoritairement destinés à la clientèle aspirationnelle - versus les produits dits « image » - plus exclusifs dans le look ou la matière et répondant aux aspirations des VIC.