Le chemin qui se profile à l’horizon des organisations du secteur de l’assurance

Les membres des conseils d’administration jouent un rôle important pour tracer la voie des organisations qu’ils supervisent. Un changement d’orientation s’appuie sur plusieurs facteurs, et les organisations et conseils d’administration du secteur de l’assurance au Canada devraient recueillir des renseignements pour comprendre à la fois les risques et les occasions alors qu’ils anticipent les changements à venir.

Tout d’abord, le contexte réglementaire a continué de se resserrer cette année en raison de nouvelles lois encadrant les exigences liées aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et de nombreuses entreprises déploient encore des efforts pour se conformer à la norme International Financial Reporting Standard (IFRS) 17, en vigueur depuis janvier 2023. Dans le contexte de l’adaptation à l’IFRS 17, les assureurs ont concentré leurs efforts sur l’automatisation de nombreux processus opérationnels et la réduction du fardeau pour leurs employés, leurs clients et leurs partenaires. Depuis le retour à la normale d’avant-pandémie, ils tirent des leçons de leur expérience et évaluent leur réussite en matière d’automatisation ainsi que la façon dont ils peuvent mettre en pratique ce qu’ils ont appris dans d’autres aspects de leurs activités.

Ainsi, les membres des conseils d’administration du secteur de l’assurance tâtent le terrain pour cerner les nouvelles forces, remédier aux lacunes et saisir les occasions de transformation. En attendant que le contexte réglementaire se clarifie dans le secteur des services bancaires et de l’assurance, les membres des conseils d’administration concentrent leurs efforts sur des questions comme l’expérience client, l’intelligence artificielle (IA) générative, l’équité, la diversité, l’inclusion et les enjeux ESG.

En ce qui concerne les enjeux ESG, les conseils d’administration, et plus particulièrement les comités d’audit, auront la responsabilité de surveiller les risques climatiques et la présentation de l’information sur les enjeux ESG de leur organisation. Par conséquent, ils doivent s’assurer que les équipes de direction surveillent de près les changements de réglementation et transmettent rapidement l’information au conseil d’administration. Toutefois, il ne s’agit là que de la moitié de l’équation. L’innovation peut stimuler la création de valeur et aider les organisations à renforcer leur résilience devant l’incertitude grandissante liée aux enjeux ESG.

Le contexte fiscal mondial exerce également une incidence sur les priorités et les perspectives des conseils d’administration du secteur de l’assurance. Les organisations du secteur de l’assurance au Canada surveillent principalement le Plan d’action concernant l’érosion de la base d’imposition et le transfert de bénéfices (BEPS) 2.0, une initiative conjointe de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et du G20. Elles se concentrent sur les répercussions que pourrait avoir le BEPS 2.0 sur les dividendes compte tenu de la proposition de soumettre les entreprises multinationales à un taux d’imposition minimum. Ainsi, un grand nombre d’organisations envisagent des plans de restructuration qui optimiseront les retours en vertu des traitements fiscaux liés au BEPS.

Dans ce contexte, nous vous présentons les défis les plus urgents que devront bientôt affronter les organisations du secteur de l’assurance et des mesures que peuvent prendre les membres des conseils d’administration pour garder une longueur d’avance.

Au cours des dernières années, l’emploi et la formation sont rapidement passés au format numérique. Bien que la transformation numérique se profilait déjà dans de nombreux secteurs, dont celui de l’assurance, la vitesse du virage numérique a pris certaines entreprises au dépourvu. Les consommateurs, qui ont adopté facilement les points de contact numériques, s’attendent maintenant à des interactions numériques fluides avec les fournisseurs de services de tous les secteurs.

Par ailleurs, le virage vers le télétravail a exercé une incidence profonde sur les habitudes et les comportements de déplacement, laissant les assureurs automobiles dans une position difficile. Les particuliers et les entreprises ont utilisé leurs véhicules beaucoup moins souvent qu’avant. Au point culminant de la pandémie, on a observé les plus faibles taux d’accidents jamais enregistrés. Si les véhicules en circulation sont maintenant aussi nombreux qu’avant, le travail en mode hybride continue d’avoir des répercussions sur les moments de la journée où ils se retrouvent sur les routes. Ces changements ont des répercussions sur les primes et les comportements de conduite des clients. En recourant davantage à la télématique ou en se concentrant sur des produits fondés sur l’utilisation, les assureurs peuvent offrir une protection plus personnalisée et ciblée à leurs clients. À la lumière de ces changements, les assureurs de premier plan doivent accorder plus d’attention aux données et aux analyses, à la tarification, à l’exactitude du provisionnement et aux analyses comparatives.

En plus des changements dans les comportements des consommateurs, il est important de se rappeler que les coûts d’acquisition de clientèle sont neuf fois plus élevés que les coûts de fidélisation de la clientèle.¹ Pour optimiser les revenus tout en limitant les coûts, les organisations du secteur de l’assurance doivent améliorer l’expérience des clients de détail. La meilleure façon d’y parvenir consiste à satisfaire les attentes des consommateurs en matière de services numériques et à offrir des produits adaptés qui répondent à leurs besoins.

Les membres des conseils d’administration devraient se poser les questions suivantes :

• L’organisation prévoit-elle effectuer les investissements nécessaires pour s’adapter aux préférences numériques des clients?
• Dans l’ensemble, notre stratégie d’entreprise cible-t-elle les produits, les services et les expériences auxquels s’attendent les clients?
• Surveillons-nous les bons indicateurs clés de performance (ICP) pour nous assurer que nos priorités et notre vision stratégique correspondent aux attentes des clients?
  

Les conseils d’administration performants se concentrent sur l’IA et en font le pilier de leurs activités numériques. Alors que les conseils d’administration du secteur de l’assurance examinent leurs plans stratégiques, la transformation numérique et les changements dans la réglementation doivent figurer à l’ordre du jour pour les chefs de la direction. Les conseils d’administration doivent être au courant des risques, des enjeux éthiques et des innovations associés à l’IA pour s’assurer de pouvoir contribuer à la gestion de son adoption de façon agile et sécuritaire.

Les membres des conseils d’administration ne peuvent pas se contenter de discuter de l’exploitation de l’IA générative, de l’apprentissage machine et d’autres technologies de pointe. Ils doivent en faire l’expérience, s’initier au numérique et apporter l’innovation aux échelons supérieurs de l’organisation.

Par exemple, les analyses prédictives par IA et par apprentissage machine révolutionnent les propositions d’assurance de base, de la sélection des risques à la prédiction de la valeur à vie du client, en passant par les modèles d’actuariat et la détection des fraudes. Les algorithmes d’apprentissage machine aident les assureurs à recueillir et à analyser d’énormes quantités de données pour augmenter l’exactitude de la sélection des risques et prendre des décisions proactives. Ces données approfondies contribuent également à améliorer les offres de produits et de services et à abaisser les coûts.

Il est essentiel de saisir les occasions qui se présentent pour se démarquer dans le secteur changeant de l’assurance. Les technologies avancées contribuent à déterminer et à concevoir des produits pour des segments de marché ciblés en émergence, par exemple l’assurance non-vie, les l’assurance voyage et la protection contre les cybermenaces ou les changements climatiques, et elles aident les organisations à accélérer le règlement des demandes et à offrir des produits plus ciblés. Si un grand nombre de chefs de file du secteur de l’assurance utilisent déjà ou prévoient utiliser l’IA générative, il existe deux façons dont les membres des conseils d’administration peuvent la percevoir : la première concerne la façon dont elle peut être utilisée en pratique pour créer de la valeur et la deuxième, les rôles que doivent jouer les différentes équipes dans l’acquisition et l’adoption d’outils et de services d’IA générative.

Toute stratégie d’IA ou d’innovation en matière de produits devrait viser à créer un avantage concurrentiel sur le marché. Pour ce faire, il faut adopter une démarche différente à un rythme qui correspond à la stratégie. Les membres des conseils d’administration doivent trouver un juste équilibre dans la prise de risques, sans étouffer l’innovation. L’équipe de direction doit disposer d’une liberté suffisante pour se sentir appuyée lorsqu’elle veut et peut innover.

Les membres des conseils d’administration devraient se poser les questions suivantes :

• Quel rôle joue l’IA générative dans la stratégie et la planification du risque?
• Comment pouvons-nous nous assurer que les technologies émergentes comme l’IA générative ne créent pas de préjugés?
• L’organisation est-elle prête à adapter ses méthodes de travail pour tirer pleinement parti des technologies avancées et créer de la valeur?
• Avons-nous pris en compte l’importance d’un ensemble de données solide pour appuyer la prise de décisions?
• L’entreprise a-t-elle évalué adéquatement les exigences en matière de données et de formation pour adopter et mettre en œuvre l’IA générative?
• Comment l’entreprise gérera-t-elle le cycle de vie d’une idée, de la création à la mise hors service?
• L’organisation dispose-t-elle d’un cadre de travail pour évaluer la valeur commerciale de nouvelles technologies à l’aide de mesures plus avancées que le coût et la vitesse?

La pénurie de main-d’œuvre sur le marché du travail et les changements culturels et générationnels ont placé le travail et l’équilibre travail-vie personnelle sous les projecteurs. Le changement de perspective a transformé la façon dont les organisations perçoivent le talent, soutiennent les employés et favorisent le leadership. Si les discussions d’embauche et de carrière étaient autrefois axées sur la rémunération et la planification de la relève, elles se sont élargies pour comprendre les parcours d’apprentissage, la diversité, l’inclusion, la santé mentale ainsi que les obligations liées aux enfants et aux soins aux aînés.

Les expériences récentes des employés et des organisations ont apporté un ensemble de circonstances propice pour accroître les avantages sociaux et les occasions de divers groupes de talents en évaluant les processus d’embauche et de recrutement et en adaptant les offres d’emploi en mode hybride ou en télétravail pour mieux répondre aux besoins de la main-d’œuvre. Les membres des conseils d’administration d’organisations du secteur de l’assurance doivent s’assurer que les progrès accomplis en matière de diversité et d’inclusion ne s’estompent pas et soient pris en compte dans leurs futures stratégies d’embauche.

Pour bâtir une culture de réussite, les conseils d’administration doivent reconnaître les préjugés et s’y attaquer de front. Il n’est plus suffisant de parler de diversité à l’échelle des organisations. Les membres des conseils d’administration doivent évaluer la diversité et l’inclusion dont ils font eux-mêmes preuve et combler toutes les lacunes, notamment en apportant de la diversité à leurs processus de recrutement et de ressources humaines. La personne qui assure la présidence du conseil doit prendre des mesures pour s’assurer que chacun des membres a l’occasion d’exprimer ses idées et opinions à chaque réunion. En tant que voix de l’organisation, le conseil doit incarner la culture qu’il s’efforce de promouvoir au sein de l’organisation.

Les membres des conseils d’administration devraient se poser les questions suivantes :

• Quels sont les ICP que devrait intégrer l’organisation pour s’assurer que l’embauche et l’attraction des talents soient exemptes de préjugés organisationnels?
• Qu’est-ce qui peut être fait d’un point de vue stratégique pour veiller à ce que notre organisation soit attrayante pour les meilleurs talents?
• Que peut faire le conseil d’administration pour s’assurer que les progrès accomplis en matière de diversité ne seront pas perdus?
• Quelles mesures concrètes l’organisation prend-elle pour appuyer la diversité et l’inclusion dans tous les aspects de ses activités?
  

assureurs ont un rôle unique à jouer dans la lutte contre les changements climatiques. Ils ont la capacité d’effectuer des investissements en infrastructure pour appuyer l’atténuation des changements climatiques et la résilience face à ces derniers, et leur expérience en gestion du risque peut contribuer à l’adaptation et à l’évolution des gouvernements, des entreprises et des communautés.

Toutefois, c’est dans leur rôle de souscripteurs, en particulier lorsqu’ils traitent le règlement des demandes de clients qui subissent des sinistres liés au climat et à des catastrophes météorologiques, qu’ils sont le plus touchés par le risque associé aux changements climatiques.

En fait, le Groupe de travail sur l’information financière relative aux changements climatiques (GIFCC) a nommé le secteur financier, y compris celui de l’assurance, parmi les secteurs qui devraient être les plus touchés par les risques liés aux changements climatiques, sans oublier les répercussions en aval qui ont une portée élargie dans un contexte de réassurance.

Par conséquent, les assureurs remettent en question leur tolérance quant à l’émission de protections pour certains types d’activités commerciales ou dans certains marchés ou emplacements géographiques et orientent davantage leurs efforts vers la conception de produits novateurs qui offrent une protection améliorée aux clients et qui tiennent compte d’un vaste éventail de facteurs ESG.

Cette réorientation nécessite un renforcement du dialogue sur les questions de création de valeur et de gestion du risque entre l’équipe de direction et le conseil d’administration. Les conseils d’administration doivent s’assurer que les organisations se préparent à agir et soupeser certains facteurs.

Les membres des conseils d’administration doivent avoir la conviction que l’équipe de direction comprend très bien le contexte réglementaire changeant lié aux enjeux ESG, à la fois à l’heure actuelle et à l’avenir. Par exemple, la ligne directrice B-15 du Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) exige des assureurs d’une certaine taille qu’ils présentent et divulguent de l’information sur la gouvernance, la stratégie, la gestion du risque ainsi que les mesures et les cibles en matière de risque climatique. En outre, les deux premières normes IFRS d’information sur la durabilité ont été publiées et entreront en vigueur le 1er janvier 2024; toutefois, leur adoption sera considérée comme facultative jusqu’à ce qu’elle soit rendue obligatoire par les autorités de réglementation des provinces et territoires du Canada. Il est important que les membres des conseils d’administration comprennent les exigences et les échéanciers de mise en œuvre de ces nouvelles normes, qui représentent une part importante du nouvel ensemble d’exigences en matière de présentation de l’information sur la durabilité.

Bien que la présentation volontaire de l’information ait antérieurement reçu une certaine attention de la part des conseils d’administration, le resserrement de la surveillance liée à ces nouvelles normes de présentation obligatoire de l’information exigera une gouvernance et une surveillance plus officielles. La présentation de l’information relative aux enjeux ESG doit être prise en compte en parallèle avec les programmes existants de gouvernance et de contrôle en matière de présentation de l’information financière.

Les conseils d’administration doivent épauler les équipes de direction alors que les assureurs déploient des efforts pour intégrer des initiatives climatiques à la stratégie d’entreprise, à la gouvernance, à la gestion du risque, aux investissements, à la prise de décisions relatives à la sélection des risques, à la conception de produits, au traitement des demandes de règlement et aux opérations. Pour maintenir un tel degré de soutien et de surveillance, les membres des conseils d’administration peuvent se poser les questions suivantes :

• Comment est-il possible de concentrer les efforts sur les enjeux ESG d’une façon qui est pertinente pour l’organisation, qui compte pour les actionnaires et qui peut être mesurée et intégrée?
• Comment est-il possible de s’assurer que l’information liée à la durabilité offre la même qualité et est présentée en même temps que les états financiers?
• Comment les initiatives climatiques et la gestion des risques qui y sont associés sont-elles administrées dans l’ensemble de l’organisation?
• La conception de nouveaux produits et services reçoit-elle un appui et est-elle mise de l’avant de la même façon que tout autre investissement commercial?
• Sommes-nous exposés aux perspectives climatiques de l’ensemble de l’organisation, ou les entendons-nous d’une seule personne (p. ex., le directeur des finances ou le directeur de la durabilité)?
• Le conseil d’administration et l’équipe de la direction comprennent-ils les échéances attendues concernant les investissements liés aux changements climatiques, et s’entendent-ils sur celles-ci?
• Les membres du conseil d’administration ou de la direction ont-ils besoin de perfectionnement ou de formation pour bien comprendre le contexte réglementaire lié à l’atténuation des changements climatiques et à la présentation de l’information sur le climat?
  

À l’avenir, les conseils d’administration doivent prioriser l’agilité, se tenir au courant du risque, favoriser l’innovation et investir dans la résilience de leur entreprise. D’une part, cela signifie de trouver l’équilibre entre les leçons acquises au cours des dernières années concernant les clients, la chaîne d’approvisionnement, les talents et les difficultés liées aux enjeux ESG, et la gouvernance en période d’incertitude. D’autre part, les conseils d’administration doivent poursuivre leur transformation et emprunter de nouvelles directions en explorant l’utilisation des nouvelles technologies pour contribuer à la surveillance des risques et à l’exercice de leurs fonctions. Les membres des conseils d’administration occupent des postes de conseillers internes chevronnés dont le rôle consiste à apporter des changements à l’intérieur d’une organisation.

La meilleure façon de revitaliser une organisation consiste à apporter de nouvelles leçons et pratiques exemplaires qui proviennent de l’extérieur de la salle du conseil, par exemple en faisant appel à des conseillers en gestion des risques externes et en inspirant l’équipe de direction à faire les choses différemment en ce qui a trait aux plans d’audit interne et à la stratégie. Les membres des conseils d’administration doivent déterminer si des comités existants s’occupent déjà de ces questions ou s’il est nécessaire de former de nouveaux comités.

Les professionnels des services-conseils, de l’audit et de la fiscalité de KPMG au Canada peuvent aider les organisations du secteur de l’assurance à paver la voie et à surmonter les défis actuels avec confiance et créativité. Nos professionnels travaillent en collaboration avec tous les échelons des organisations pour contribuer à explorer l’utilisation de la technologie et à surveiller les risques afin de maintenir la surveillance et la gouvernance. Nos conseillers en gestion des risques contribuent à la conception et à la mise en œuvre de stratégies qui peuvent renforcer la résilience et favoriser la croissance en matière de technologies de pointe, d’embauche, d’audit interne, d’enjeux ESG et de gestion.

Pour en savoir plus sur ces sujets, consultez les analyses et les ressources ci-dessous ou visitez le Centre des leaders pour conseils d’administration (CLCA) de KPMG au Canada pour commencer la conversation et vous abonner pour consulter d’autres analyses.