Le pouvoir régénérateur des entreprises familiales

Qu’est-ce qui permet aux entreprises familiales de conserver une longueur d’avance sur la concurrence? Quel est le secret de leur pérennité et de leur capacité à se développer avec succès d’une décennie à l’autre et d’une génération à la suivante?

Le consortium mondial du projet STEP et KPMG Entreprises privées ont exploré ensemble les raisons de ce super-pouvoir régénérateur des entreprises familiales. Le rapport mondial Le pouvoir régénérateur des entreprises familiales : l’entrepreneuriat transgénérationnel a été élaboré en fonction de données de sondage recueillies auprès de 2 439 dirigeants d’entreprises familiales dans 70 pays et territoires du monde entier, dont le Canada.

Le rapport souligne qu’une forte direction entrepreneuriale, le lien affectif envers l’entreprise familiale et la capacité des jeunes générations à prendre des risques sont des éléments essentiels de la pérennité d’une entreprise.

Il révèle les principaux ingrédients qu’utilisent les entreprises familiales pour débloquer leurs capacités régénératrices :

• Direction entrepreneuriale : L’importance de conserver l’esprit entrepreneurial du fondateur est un facteur important de l’esprit d’innovation continue. Avec de petits capitaux de la famille, la nouvelle génération de successeurs potentiels est formée sur la façon de prendre des décisions de manière autonome, de même que des risques calculés et responsables. Elle s’exerce ainsi à tirer des leçons d’expériences directes.
• Richesse socio-affective : Le contrôle et l’influence de la famille permettent une prise de décision rapide, et sa « richesse socio-affective » est considérée comme une qualité essentielle, que la famille valorise et protège. Pour de nombreux répondants, il s’agit d’une mesure de rendement qui dépasse la richesse financière et qui est souvent difficile à reproduire dans les entreprises non familiales.
• Leadership motivateur : En tant que facteurs de différenciation concurrentiels, l’esprit entrepreneurial et la richesse socio-affective vont de pair. De plus, un leader charismatique ou transformationnel renforce ces qualités.

Les recherches démontrent que le modèle d’entreprise familiale est celui qui obtient le meilleur rendement dans le monde. Cependant, le défi pour les entreprises familiales, et surtout pour leurs dirigeants de la prochaine génération, est de trouver un moyen de jongler avec le paradoxe de la tradition et du changement.

D’après les résultats de l’enquête, il existe un nouveau potentiel de leadership chez les jeunes millénariaux qui se portent volontaire – dont une proportion plus élevée de membres de la famille de sexe féminin.

Une diversité de points de vue, de talents et d’expériences aura un pouvoir énorme pour faire avancer les entreprises dans de nouvelles directions intéressantes.

L’esprit entrepreneurial du fondateur, combiné aux ressources et aux capacités de la famille, est à l’origine de la capacité d’entrepreneuriat dit transgénérationnel des entreprises familiales.

L’évolution démographique et l’ampleur des activités d’une entreprise peuvent toutes deux avoir une incidence sur la direction entrepreneuriale d’une entreprise. Cependant, en examinant de plus près la direction entrepreneuriale des entreprises familiales, nous avons déterminé trois dimensions principales : la capacité d’innovation, la proactivité et la prise de risques.

Au Canada, la direction entrepreneuriale semble orientée davantage vers la prise de risques, de sorte que lorsqu’il y a présence de technologies perturbatrices ou de changements sectoriels ou liés aux besoins de la famille, la tendance à adopter ces éléments est plus forte.

La prise de risques entrepreneuriale est généralement plus répandue chez les jeunes dirigeants, car ces personnes ont une plus grande tolérance au risque et sont plus dynamiques dans la croissance de leurs entreprises pour s’assurer qu’elles surpassent leurs concurrents.

Le maintien du contrôle familial est souvent une priorité pour assurer la pérennité de l’activité principale par une croissance lente et régulière.

Les familles réinvestissent continuellement dans leurs entreprises et, lors de l’évaluation de nouveaux partenariats potentiels, la famille doit s’assurer que ses partenaires ont la même vision et les mêmes valeurs à long terme. C’est pourquoi le maintien du contrôle est souvent un facteur clé pour de nombreuses entreprises familiales.

L’un de nos principaux objectifs dans l’élaboration de ce rapport était de fournir aux dirigeants d’entreprises familiales – et à leurs familles – un éventail d’exemples et de mesures que d’autres personnes dans le monde ont prises dans des circonstances semblables pour s’assurer d’être continuellement à jour et en croissance. Nous pensons que cette capacité régénératrice est le super pouvoir des entreprises familiales.

Consultez le rapport et les articles suivants pour en savoir plus sur ce que cela signifie pour votre entreprise familiale, sur la façon dont vous pouvez continuer à vous appuyer sur les points forts qui existent déjà, ainsi que sur les actions pragmatiques que vous pourriez envisager pour combler certaines lacunes potentielles.