Un ERP est un système crucial pour le fonctionnement de l’entreprise. Supportant l’ensemble des processus de manière intégrée, c’est la colonne vertébrale fonctionnelle et technique de l’entreprise. Quelque que soit le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise, la question d’acquérir ou de changer d’ERP est devenue stratégique. En effet, les enjeux sont multiples : standardiser les processus, automatiser des tâches à faible valeur ajoutée, sécuriser les flux opérationnels, gagner en efficience et en productivité, fiabiliser la donnée et mieux piloter la performance. En résumé, l’acquisition ou le changement de l’ERP est une occasion unique pour l’entreprise de passer un cap de maturité dans ses modes de fonctionnement, son système d’information et sa performance.
Aujourd’hui, beaucoup d’ETI et de PME sont équipées d’un ERP, acquis souvent depuis une dizaine d’année ou développé en interne. La question de changer ou d’acquérir un ERP se pose car l’offre ERP évolue, avec l’arrivée des solutions Cloud notamment, mais également car les façons de travailler ont évolué depuis ces dix dernières années. L’ERP existant, s’il n’a pas suivi cette évolution, représente alors plus une contrainte qu’un véritable levier de performance pour l’entreprise.
De plus, pour une ETI ou une PME, un projet de changement ERP est un véritable projet d’entreprise mobilisant sur une période de 12 à 24 mois l’ensemble des équipes métiers et informatiques, mais aussi un budget conséquent, souvent de plusieurs centaines de milliers d’euros. C’est un projet qui comporte des risques, et la première phase de ce projet est de décider quel ERP choisir.
Plusieurs questions clés sont à se poser pour une ETI ou une PME, avec des problématiques parfois différentes des grands groupes :
- Est-ce vraiment nécessaire au vu de ma taille et de mes enjeux ? Est-ce que l’amélioration apportée par l’ERP ne peut pas être faite autrement ? Quel est le périmètre fonctionnel qui doit être couvert en priorité ? La technologie et l’offre ERP actuelle permet d’aller très loin dans la valeur ajoutée apportée par l’outil, mais s’assurer que l’ERP répond à un besoin réel de l’entreprise est un point fondamental.
- Ai-je suffisamment de ressources en interne pour mener à bien ce genre de projet, qui va s’en occuper ? L’organisation humaine du projet est à sécuriser car c’est une raison majeure de l’échec du projet.
- Quels sont les coûts à prévoir ? Quel sera le retour sur investissement ? A noter que pour une ETI ou une PME le projet du nouvel ERP demande souvent un financement spécifique voire externe.
- Le risque n’est-il pas trop élevé pour nous ? Sommes-nous assez matures pour entrer dans un tel projet ? La conduite du changement du projet est au cœur de la réussite de celui-ci. Il ne faut pas minimiser l’évaluation de la capacité réelle de l’entreprise et le besoin de renfort ponctuel nécessaire.
- Et si l’entreprise grandit ou se diversifie ? Comment s’assurer que la solution soit pérenne ? L’ERP a une durée de vie longue et devra évoluer, il faut le prendre en compte dès le début.
- Quels sont les outils adaptés à notre taille ? Les ERP du marché peuvent être sous dimensionnés ou surdimensionnés suivant les besoins de l’entreprise.
- Quelle infrastructure technique mettre en place pour garantir performance et sécurité ? Avoir une infrastructure solide et conçue pour intégrer la dimension cybersécurité et contrôle interne est une bonne pratique.
Nous avons développé une méthodologie d’aide au choix ERP en 3 phases pour vous permettre de sécuriser ce type de projet.
1. Diagnostic et expression de besoins
Pour commencer, il est indispensable de réaliser un état des lieux. Nous démarrons par une phase de diagnostic au travers d’entretiens menés avec les responsables métiers qui seront impactés par le projet. Cette phase d’analyse permet de mettre en évidence la couverture fonctionnelle existante du système d’information, les points forts, et les dysfonctionnements en termes de processus et d’outil. Elle permet également d’identifier les zones de risque de l’entreprise, qu’il faudra maitriser dans le cadre du futur projet. Cet exercice de diagnostic peut être difficile à réaliser en interne car il nécessite de prendre du recul sur l’activité au quotidien.
Nos équipes seront en mesure de réaliser cette analyse rapidement sur la base d’une méthodologie éprouvée, en apportant un regard extérieur, du benchmark et une prise de hauteur sur les sujets opérationnels.
Une fois le diagnostic réalisé, nous procédons à une phase d’ateliers de recueil des besoins fonctionnels et non fonctionnels (infrastructure, sécurité, méthodologie de projet, contrat), et de leur priorisation.
A la fin de cette étape, la question de la pertinence d’un changement ou d’acquisition d’un ERP est factualisée. C’est dans cette étape que le besoin métier est analysé en détail pour s’assurer que le nouvel ERP va résoudre réellement des dysfonctionnements métiers. L’embarquement de la Direction Générale et du comité de direction dans le partage du diagnostic et des besoins est clé afin de prendre la décision de passer à l’étape suivante.
2. Scénario cible et consultation
Cette première décision prise, un cahier des charges est rédigé afin de présenter l’entreprise, le contexte, l’existant et les besoins, dans un format et un langage adapté aux acteurs du marché qui seront ciblés. Ce travail est fait conjointement avec les représentants métiers et système d’information de l’entreprise. Ce sont les équipes qui vont exprimer la façon dont ils veulent fonctionner demain avec leur ERP. Et cela conjointement avec les équipes informatiques.
Un travail de réflexion sur les différents scénarios d’évolution du système d’information doit alors être mené afin d’éclaircir les outils qui répondent à ces besoins, en tenant bien compte du contexte du client et de sa taille. En effet, un ERP seul ne répond pas toujours à des besoins spécifiques poussés, et il peut être envisagé d’accompagner l’ERP de solutions additionnelles dites « best of breed » (logiciel spécifique à un domaine fonctionnel). La réalisation d’une analyse des bénéfices et des coûts associés sera utile dans cette réflexion.
Après analyse sur des critères de pertinence fonctionnelle, de coûts, des bénéfices et de risques, un scénario cible est validé afin d’orienter au mieux la consultation. Par exemple, l’entreprise pourra préférer un scénario très intégré en privilégiant une réponse peut-être moins complète mais plus facile à maintenir, préférer un scénario apportant une réponse complète aux besoins, ou encore souhaiter conserver une partie de son ERP en interne afin de conserver un avantage concurrentiel existant.
Sur la base de ce scénario, nos experts vous accompagnent dans la définition de la stratégie de consultation et de la liste des prestataires à consulter, mais aussi dans la définition de la structure du programme de transformation. KPMG apporte ses connaissances du marché des éditeurs et des retours d’expérience de clients de même taille afin d’identifier les solutions et acteurs adaptés à vos besoins et à votre contexte. Les éditeurs proposent généralement plusieurs gammes de solutions pour adresser des acteurs de taille différente, c’est pourquoi il est important de bien cibler les solutions adéquates. Le dossier de consultation est ensuite envoyé aux acteurs identifiés.
3. Choix de la solution
Nous travaillons alors à la définition des critères de choix fonctionnels, techniques, de mise en œuvre et financiers, et à leur pondération au regard de vos enjeux et attentes. Une fois les offres obtenues, nous procédons à leur analyse et notation à l’aide de modèles de grilles d’évaluations adaptés aux critères de choix définis. Cette étape permet normalement de réduire la consultation à une sélection des deux ou trois acteurs les plus pertinents.
Afin de pouvoir les départager, nous organisons ensuite des auditions : les candidats sont invités à vous rencontrer, à présenter leurs équipes, la solution, et leur méthodologie de projet. C’est une phase cruciale qui nécessite un travail de préparation afin de définir, pour toutes les rencontres, un ordre du jour et des scénarios de démonstration. Le fait d’imposer un déroulé similaire à tous les candidats permet de faciliter la comparaison. Un des facteurs clés de succès de cette phase est l’implication de vos équipes opérationnelles dans ce choix, en les faisant participer à la préparation, aux auditions et à leurs évaluations. La conduite du changement qu’implique ce type de projet démarre dès la phase de choix par la décision conjointe de l’ERP.
Les éléments de notation de la réponse et des auditions sont consolidés et une première phase de négociation budgétaire a lieu avec les candidats. Le choix de la solution est alors réalisé de manière collégiale en comité de pilotage. Une revue juridique des contrats doit être réalisée, soit avant le choix si cela fait partie des critères, soit une fois le candidat choisi. Pour ces sujets juridiques, les équipes de KPMG Avocats peuvent vous accompagner.
Les dernières phases de négociation contractuelle et budgétaire sont alors menées par vos soins, jusqu’à signature des contrats avec l’intégrateur et l’éditeur.
Un plan de mise en œuvre de la solution est réalisé, afin d’avoir une vision temporelle et d’occupation des ressources. Cela permet d’anticiper les difficultés potentielles en termes de ressources humaines.
Nos équipes peuvent vous accompagner jusqu’au déploiement de la solution, dans l’assistance à maitrise d’ouvrage, la gestion du projet et la conduite du changement.
La méthodologie développée par les experts de KPMG France a été éprouvée sur de nombreuses missions auprès d’ETI et PME et les retours d’expériences nous ont également permis de la rendre plus pertinente et adaptable à tous les types de projets.
N’hésitez pas à rentrer en contact avec nos experts pour plus de précisions !
