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      L'essentiel 

      Les dépenses technologiques se sont fortement intensifiées ces dernières années, portés par la forte croissance des usages et la généralisation du cloud, l’essor de la data et de l’intelligence artificielle, ainsi que par le renforcement des exigences en matière de cybersécurité. Elles figurent désormais parmi le TOP 3 des postes de dépenses des entreprises et s’imposent comme un levier central de transformation. 

      Ces dépenses reposent sur des modèles de plus en plus complexes et évolutifs, souvent difficiles à rapprocher des logiques budgétaires traditionnelles. Dans ce contexte, les directions SI et financières doivent être en mesure de suivre précisément les coûts, de les comprendre et d’en démontrer la valeur pour piloter les investissements,  éclairer les arbitrages et maitriser la trajectoire économique. 

      Avec cette étude dédiée à l’IT Financial Management, KPMG propose des repères concrets pour mieux structurer le pilotage des dépenses SI. Fondée sur des retours d’expérience et des situations observées sur le terrain, l’étude apporte également des grilles d'autodiagnostic pour aider les organisations à évaluer la maturité de leurs dispositifs. 

      Pour en savoir plus sur l'IT Financial Management, téléchargez dès maintenant l’étude complète.

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      4 cas d'usage pour structurer le pilotage des dépenses SI

      1. Piloter le budget IT et le management financier de la DSI

       

      Prévoir, arbitrer et suivre les dépenses technologiques dans la durée 

      Le pilotage budgétaire IT ne se limite plus à l’élaboration d’un budget annuel. Il repose désormais sur plusieurs horizons complémentaires :

      • Une vision à moyen/long terme pour anticiper les transformations ;
      • Un budget pour cadrer l’année à venir ;
      • Et des révisions en cours d’exercice pour ajuster la trajectoire à partir des dépenses réellement constatées.

      Ces nouveaux besoins permettent d’éviter un pilotage en silos ou limité à une seule échéance et donnent aux directions IT, Financière et métiers une lecture commune des dépenses à venir, des écarts déjà constatés et des marges de manœuvre disponibles pour décider.

      A la clé d'une gestion budgétaire solide : 

      • Des décisions mieux éclairées

        grâce à une visibilité consolidée sur les coûts, les investissements et les dépendances, pour objectiver les arbitrages entre Build et Run ou entre produits et renforcer le dialogue budgétaire entre directions.

      • Une planification plus réaliste

        grâce à une meilleure lecture des capacités internes, des besoins à moyen terme et des contraintes économiques, au service de scénarios budgétaires plus fiables.

      • Une efficacité opérationnelle des équipes

        grâce à un suivi partagé du budget et du réalisé, à une responsabilisation accrue des équipes et à des processus plus automatisés pour fiabiliser les données et accélérer les cycles.

      Ce pilotage prend également tout son sens lorsqu’il s’articule avec les autres processus qui structurent la dépense technologique. Le schéma ci-dessous montre comment budget, achats, allocation des ressources, pilotage des projets et gestion du catalogue de services doivent fonctionner de manière cohérente pour sécuriser les arbitrages et soutenir la trajectoire financière du SI.

      2. Clarifier les décisions d'investissement

       

      Prioriser les projets technologiques et mieux lier les choix financiers à la valeur attendue pour l’entreprise 

      Le cycle d’investissement s’inscrit dans la séquence suivante : qualification du besoin, priorisation, business case, mise en œuvre, suivi financier puis mesure des bénéfices post-réalisation. Cette structuration est essentielle pour homogénéiser l’analyse des initiatives, objectiver les engagements pluriannuels et se placer dans une logique de portefeuille. 

      Les grandes tendances actuelles renforcent ce besoin de cadrage : 

      • Le passage d’une logique projet à une logique produit installe des investissements plus continus ;
      • la porosité croissante entre CAPEX et OPEX complexifie les règles de lecture financière ;
      • Et les dispositifs les plus avancés relient désormais Capex Management, gestion de portefeuille, pilotage budgétaire et suivi de la valeur.

      Ce qu’apporte une bonne gestion des investissements à chaque acteur de l’entreprise :

      • Pour la Finance :

        Sécurisation de la trajectoire de CAPEX, visibilité pluriannuelle, pilotage du bilan.

      • Pour la DSI :

        Arbitrage clair, priorisation par la valeur, vision portefeuille.

      • Pour la Direction Générale :

        Alignement stratégique, lecture consolidée, création de valeur mesurable.

      • Pour les Métiers :

        Vision et meilleure planification de l'activité, confiance sur les investissements et le retour sur investissements (ROI).

      3. Définir un modèle de coûts lisible

       

      Disposer d’un coût complet par produit/service pour assurer une meilleure lisibilité des dépenses et de la transparence pour le Métier   

        Le modèle de coûts est la colonne vertébrale du pilotage économique du SI. Il transforme des natures de dépenses hétérogènes en coûts complets lisibles par service, produit ou capacité, à partir de règles d’allocation et d’inducteurs adaptés. Le choix entre une logique ABC (Activity-Based Costing), SBC (Service-Based Costing) ou approche hybride est déterminant, car il engage à la fois la lisibilité du coût complet, la fiabilité des analyses et la capacité à supporter durablement la tarification et la refacturation des services. 

        Un modèle de coût adapté à votre organisation permet :

        • D'assurer une transparence sur la formation des coûts SI,

          en expliquant l’origine des dépenses.

        • D'identifier le niveau de financement des services,

          grâce à une vision consolidée du coût complet, pour mettre en évidence les écarts entre coût réel, imputation et refacturation.

        • De comprendre les dépenses par service,

          en distinguant coûts directs et indirects, fixes et variables, afin d’identifier les leviers d’optimisation et d’éclairer les décisions de transformation.

        4. Mettre en place une facturation interne transparente

        Dans un environnement IT structuré par services, produits et consommations à l’usage, le chargeback / showback s’impose comme un levier central de gouvernance financière du SI. Appuyé sur un catalogue de services, des SLA (Service Level Agreement) explicites et des inventaires fiables, il permet de traduire le coût complet en logiques de tarification, de ventilation et de facturation, au service d’un dialogue plus clair entre DSI, Finance et métiers. Les métiers sont alors associés aux décisions et sont davantage responsabilisés sur la trajectoire de dépenses SI. Leurs demandes, choix et priorités influencent les montants de charges et d’investissements réalisés par l’entreprise en matière de digital, tech, software, hardware, infrastructure…   

        Deux évolutions renforcent aujourd’hui ce besoin de structuration :

        Le développement du cloud et des modèles à l’usage, qui rendent les mécanismes de chargeback plus dynamiques.

        Le renforcement des exigences de transparence, de traçabilité et de conformité fiscale, qui impose des règles de calcul plus explicites et une piste d’audit plus robuste.

        À la clé d’une facturation interne bien structurée :

        • Responsabilisation des clients internes

          grâce à un signal-prix clair et objectivé.

        • Réduction des litiges

          grâce à des données plus cohérentes et des règles de calcul mieux partagées.

        • Sécurisation du dispositif

          sur les plans comptable, fiscal et documentaire.

        Quand l’ITFM devient un levier de performance

        Avec des fondamentaux essentiels et solides de pilotage financier en ITFM, les directions IT et financières peuvent élargir leur action à d’autres leviers de performance. Deux sujets concentrent aujourd’hui une part croissante des arbitrages : le cloud et le Green IT.

        • Réduction des coûts IT :

          Structurer durablement la maîtrise et l’optimisation des coûts IT en combinant FinOps, rationalisation du RUN et nouveaux leviers d’efficience (IA, delivery models : agile, mode produit, etc.).

        • Green IT :

          Piloter conjointement coûts et impact environnemental, en intégrant les indicateurs Green IT aux processus ITFM et aux arbitrages budgétaires.

        • Renouvellement des contrats Software & Cloud :

          Anticiper les renouvellements pour sécuriser les coûts, ajuster les usages réels et renforcer les leviers de négociation éditeurs.

        Comment KPMG peut vous accompagner ?

         

        KPMG accompagne chaque direction financière, la DSI et les métiers dans la structuration du pilotage de leurs dépenses SI (ITFM) : évaluation de la maturité, refonte des processus et des indicateurs de performance, optimisation des reporting, avec une approche conjointe CFO / CIO. 

        Dans le cadre de déploiement d’outil ITFM ou de solution technologique dédiée, KPMG vous accompagne depuis le cadrage jusqu’au déploiement d’outils de pilotage de la performance :

        • Cadrer :

          pour clarifier vos priorités stratégiques, définir le bon niveau d’ambition et mettre en place une feuille de route adaptée à votre organisation.

        • Modéliser :

          pour faire évoluer vos modèles budgétaires, vos référentiels de données (par nature, organisation, activité, service…) et vos mécanismes de refacturation.

        • Outiller :

          pour vous accompagner dans le choix et la mise en œuvre de solutions EPM / ITFM et l’architecture technico-fonctionnelle sous-jacente, avec une attention particulière portée à la qualité des données et à la traçabilité.

        • Déployer :

          pour inscrire le pilotage économique de la Tech dans la durée, en s’appuyant sur les bonnes pratiques standards tout en concevant d’éventuels spécifiques.

        • Accompagner :

          la transformation de votre pilotage économique du SI sur les volets humains, conduite du changement, méthodes et processus.

        N'hésitez pas à nous contacter pour discuter de vos enjeux !

        Contacts :

        Matthias Kneisel
        Matthias Kneisel

        Associé, Head of Finance & EPM Advisory​

        KPMG en France

        David Merignargues
        David Merignargues

        Associé, Finance & EPM Advisory​

        KPMG en France

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