Tech in the Boardroom Tech in the Boardroom

Remis en lumière durant la crise, DSI et CDO doivent saisir cette opportunité unique pour porter la technologie au plus haut niveau de l'entreprise.

Ces derniers mois ont démontré l’absolue nécessité des technologies numériques pour assurer la continuité, et a fortiori la pérennité, des entreprises dans un contexte mondial plus qu’incertain. Un rappel brutal et sans équivoque de leur place incontournable au sein des décisions stratégiques de l’entreprise.

Véritables sources de valeur ou artifices marketing, catalyseurs des métiers traditionnels ou centres de coûts, facteurs de différenciation ou passage obligé? Les avis des dirigeants sont bien plus contrastés qu’il n’y parait ! Une telle disparité interroge. Niveau de maturité de l’industrie ou de l’entreprise sur le sujet, manque de compréhension fine des enjeux sous-jacents par les dirigeants ? Dans les faits, elles sont d’ailleurs au moins aussi souvent source d’espoirs que de frustrations.

C’est dans ce contexte, où le business as usual a laissé place à de nouvelles réalités, que DSI et CDO en tant que responsables des technologies numériques,  ont un rôle décisif à jouer auprès des comités exécutifs : rétablir le dialogue avec les dirigeants sur les enjeux technologiques tout en faisant émerger une véritable culture numérique. Ils aident à repositionner le numérique au cœur de la stratégie d'’entreprise et à institutionnaliser cet outil comme le moyen fondamental des transformations à venir. 

Ces derniers mois, les entreprises qui ne l’avaient pas encore fait ont brusquement été contraintes d’accélérer leur transformation numérique : une tendance confirmée par notre étude KPMG. Déploiement d’outils collaboratifs, redimensionnement significatif des infrastructures, lancement de sites e-commerce (priorité n°1 d’investissement pour 2021 dans une majorité d’entreprises selon notre étude), digitalisation accélérée des processus… En quelques semaines, elles ont également dû développer de nouvelles manières de travailler adaptées au télétravail massif, s’appuyant sur de nouveaux outils au quotidien et bousculant du même coup toutes les feuilles de route de transformation et autres plans stratégiques qui s’étalaient sur les années à venir. 

Symboles de ce soudain changement de paradigme, les équipes informatiques, DSI et CDO en tête, ont été très fortement mobilisées sur cette période, et ont dans de multiples entreprises réussi de complexes opérations à distance et sans accroc, retrouvant ainsi leurs lettres de noblesse. Ces nombreux succès ont au passage remis sur le devant de la scène une fonction de l’entreprise traditionnellement délaissée, mais plus que jamais essentielle.

Cette reconnaissance et cette crédibilité nouvelles sont confirmées par le KPMG CIO Survey 2020 : 61% des DSI et CDO interrogés confient avoir vu leur influence auprès de la direction générale ou des métiers grandir depuis le début de la crise sanitaire. Un rayonnement croissant qui traduit une prise de conscience généralisée des enjeux critiques entourant le système d’information de l’entreprise et ses performances.

Dans ce contexte particulièrement incertain, de nombreux dirigeants redoutent les transformations technologiques à venir. Ils perçoivent les bouleversements en cours dans le monde qui les entoure, mais peu d’entre eux disposent réellement de la compréhension fine de ces sujets qui leur permettrait de distinguer les mutations profondes des effets de mode et autres buzz médiatiques. Il leur est de plus complexe d’apprécier la rapidité des changements associés et de leurs véritables impacts sur leurs entreprises. 

Le plus grand risque est que ces dirigeants succombent à une certaine inertie active : savoir qu'ils doivent accélérer la transformation en constatant que la rupture est imminente, mais sans jamais réellement s'y atteler. Trop d'entreprises ont en effet découvert à leur dépens à quelle vitesse la technologie pouvait bouleverser leur secteur d’activité, et même rendre leur cœur de métier totalement obsolète (comme celles qui n’ont pas su prendre suffisamment tôt le virage de l’e-commerce). 

C’est là que DSI et CDO doivent intervenir et jouer pleinement leur rôle de guide pour l’entreprise et ses décideurs dans les transformations technologiques à mener. Forts d’une crédibilité retrouvée, conférée par leur rôle essentiel face au contexte économique et sanitaire, ils ont maintenant l’opportunité unique de replacer sans équivoque la technologie au cœur de la création de valeur de l’entreprise. Il leur appartient désormais de trouver de nouvelles voies et des moyens plus efficaces pour transmettre ces messages essentiels aux instances dirigeantes de l’entreprise.

La communication entre les DSI et CDO et leur comité exécutif a toujours été problématique, voire même conflictuelle, révélatrice d’un fort décalage entre leurs préoccupations et enjeux respectifs. Symbolisé par une absence quasi-systématique des DSI et CDO des instances dirigeantes des plus grandes entreprises, cristallisé en particulier par les contraintes budgétaires récurrentes imposées par le COMEX, ce gouffre culturel est en partie hérité du passé. En effet, la technologie numérique n’a longtemps été synonyme que de centre de coûts, sans véritable valeur ajoutée pour les entreprises. Cette image profondément ancrée dans la culture d’entreprise traditionnelle a bien du mal à s’effacer, malgré l’avènement de nouvelles technologies de rupture qui occupent régulièrement le devant de la scène médiatique.

A ce relationnel complexe s’ajoute le besoin de repositionner le rôle et la posture du « tech leader » (qu’il soit DSI, CDO ou CTO) avant de pouvoir remettre les enjeux liés à la technologie sur la table du COMEX, un constat partagé par de nombreux dirigeants. Car s’il est vrai que le comité exécutif se désintéresse des sujets purement technologiques, au premier rang desquels on trouve les infrastructures, les facteurs de ce désamour sont multiples, et ne se résument pas qu’à la méconnaissance des cadres dirigeants des enjeux sous-jacents à l’informatique.

Pour assurer leur réussite, les responsables numériques doivent concilier une capacité à élever les consciences sur des fondamentaux informatiques (cyberdéfense, fiabilité et résilience du SI…) avec un leadership affirmé et la capacité de projeter l’apport des technologies et compétences de la filière SI au service de l’innovation métier, son adaptabilité et sa capacité à s’adapter aux évolutions de situation.

Pour cela, DSI et CDO doivent renouveler leurs méthodes. Quelques idées :

Tell it right - Adopter une nouvelle posture 

Nouveaux formats, fréquences plus régulières, variété des sujets abordés… DSI et CDO ont toutes les ressources nécessaires pour reprendre la main sur la communication technologique envers le COMEX. Il leur faut dès lors faire preuve d'une approche à la fois positive, optimiste et constructive, qui valorise les succès collectifs et illustre la volonté de saisir de nouvelles opportunités. Il s’agit avant tout de rester synthétique et de s’assurer d’être à la portée de tous, soit garder le contenu simple, sans être simpliste ! Cela permet ainsi de se concentrer sur les messages clés de haut niveau que l’on souhaite diffuser, et de les expliquer avec pédagogie pour s’assurer que toutes les parties prenantes ont bien le même niveau d’information et de compréhension.

Dans ces conditions, se contenter du traditionnel passage devant le COMEX une ou deux fois dans l’année ne suffit plus. Il est essentiel de créer des moments d’échanges plus réguliers, en comité mais aussi et surtout en dehors, pour assurer le soutien des dirigeants et leur embarquement dans la transformation. 

Educate - Apporter de l’information et ouvrir de nouvelles perspectives

Fournir des réponses aux problématiques technologiques et justifier les investissements à réaliser restent des priorités. Pour cela, le recours systématique à des données, analyses et benchmarks fiables pour soutenir la prise de décision stratégique est clé.

Cela ne suffit toutefois pas, les responsables numériques devant être en capacité de proposer des éclairages systématiques sur les nouvelles tendances technologiques et leurs impacts potentiels sur l’organisation. Il leur faut également ouvrir la réflexion sur l’extérieur, en observant comment le marché réagit sur des problématiques similaires, et en proposant des exemples d’utilisation des nouvelles technologies dans d’autres industries pour identifier les meilleures pratiques. Cela peut par exemple passer par l’organisation de learning expeditions ou de retours d’expérience avec des partenaires, des clients, ou encore des entreprises comparables afin de découvrir d’autres contextes, méthodes de travail et cultures.

En développant et en alimentant constamment leur propre vision à long terme, DSI et CDO doivent ainsi démontrer aux cadres dirigeants la valeur que peut apporter la technologie aux métiers traditionnels, mais aussi l’urgence et l’ampleur d’une telle transformation à l’échelle de l’entreprise entière. La technologie étant essentielle pour l’entreprise, DSI et CDO représentent ainsi la pierre angulaire de cette transformation digitale. 

Nurture - Veiller au bon niveau de sponsorship

Identifier ses principaux sponsors au plus haut niveau de l’entreprise et communiquer avec eux régulièrement est un atout de taille. Pour cela, il convient de bien définir les besoins et attentes de chacun vis-à-vis des technologies, afin d’embarquer et de rassembler l’ensemble des parties prenantes autour d’une vision commune. Les responsables numériques doivent dès lors revoir leurs modes d’interaction avec les membres du board, et créer un dialogue continu avec ceux-ci.

Plus largement, il leur faudra s’assurer l’appui de relais en interne et externe du COMEX, pour garantir la bonne diffusion des idées et véhiculer les bons messages pour la prise de décision et la transformation de l’entreprise. 

Follow through - Créer un fil conducteur et devenir un acteur clé dans la durée

Outre la précision des messages véhiculés et la pertinence des échanges avec l’ensemble des parties prenantes, et afin d’assurer le soutien de tous et la réussite de sa communication, le responsable numérique se doit de veiller à la cohérence d’ensemble des messages, et ce pour projeter une vision d’ensemble, plus englobante. Il démontre ainsi sa capacité à réfléchir sur le long terme, au travers d’un dialogue continu et s’étalant sur plusieurs échanges cohérents, liés les uns aux autres au travers d'un fil rouge. Le responsable numérique s’affirme alors comme expert de confiance sur les sujets technologiques, en démontrant sa capacité de compréhension des processus et enjeux métiers, tout en prenant de la hauteur sur les prochaines révolutions technologiques. 

Afin d’assurer des relations pérennes et une organisation plus performante, KPMG propose une offre dédiée “Tech in the Boardroom”, visant à accompagner les responsables des technologies numériques (DSI/CTO/CDO) dans leurs enjeux de structuration d’une vision, d’une stratégie technologique et de la mise en œuvre d’une communication efficiente vis-à-vis de leurs Directions Générales. 

Cet article a été rédigé en collaboration avec Sébastien Ropartz, Associé, Technology Transformation et Jean-Baptiste Benac, Manager, Technology Transformation.