KPMG FAS Newsletter “Driver” Vol.13

昨今の経営環境の変化に伴い、日本企業による事業売却（セパレーション）への取り組みが目立つようになってきた。一方で、セパレーション実務の勘所、セパレーション戦略実現を促進する組織、セパレーションを利用したコーポレート機能の再構築、といった「一歩先」を行くトピックに関する議論は、必ずしも十分にされていない。今号では、前号に引き続き、日本企業のダイベストメント戦略にフォーカスし、セパレーション実務の難所と対策、セパレーション戦略実現のための組織体制、セパレーション活用によるインハウス機能の高度化の要諦を整理することで、より戦略的なセパレーション対応の進め方について解説する。

事業売却（セパレーション）の増加に伴い、売り手として対応すべきセパレーション実務のノウハウは徐々に蓄積されつつある。ただ、買い手としてM&Aに取り組んだ場合と比較して、売り手側の実務は手探りで進めている部分が今でも多い。実際に、売り手側で十分なセパレーション準備・検討を行えなかったことが、M&A取引の不成立やプロセス長期化に結び付いている場合も少なくない。本稿ではセパレーションの際の売り手側の準備・検討段階における難所と対策について解説する。

資本市場からの圧力を背景に、近年多くの日本企業がROICをベースにした資本収益性に基づく事業ポートフォリオ管理の導入を進めているが、依然として事業売却（セパレーション）に関する経営判断のタイミングは遅く、慢性赤字となってから意思決定に踏み切る事例が散見される。事業入れ替えの代名詞として「選択と集中」と言われるが、その本質は「選択と捨象（譲渡）」であり、企業価値向上に貢献しなくなった事業／機能を早期に売却することにこそ組織能力の神髄がある。本稿では、内発的な新陳代謝の加速に向けて、目指すべき組織体制について考察する。

事業ポートフォリオマネジメントに伴い会社の「カタチ」が柔軟に変化する時代において、後回しにされがちな議論として、事業を支えるコーポレート等のインハウス機能の再構築に関する議論が挙げられる。本来であればこうした機能に対しても積極的に投資を実施し、会社の規模や事業内容に柔軟に対応可能となる設計・運用が求められているが、実際には従業員の高齢化や採用難、劣後されがちな投資、厳しい固定費削減圧力等で、硬直化が進んでいるケースが散見される。本稿ではセパレーションを活用した機能の外部化検討の要諦を、セルサイド観点で解説する。

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Close-up特集：持続的成長のためのダイベストメント戦略（下）～効果的なダイベストメントの要諦～

Close-up 1：効果的なセパレーションの進め方 ～セパレーションにおける難所と対策～

Close-up 2：戦略的事業売却を実現する組織能力構築に向けて ～日本企業の新陳代謝加速のための要諦～

Close-up 3：セパレーションを活用したインハウス機能の高度化

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