Sjømat og oppdrett kommer gjerne høyt opp når noen lager lister over ting Norge skal leve av når oljen tar slutt, og veksten i eksport av norsk sjømat tyder på at arvtageren er godt skikket til oppgaven. Med veksten kommer
også en profesjonalisering av aktørene. For ti år siden hadde sjømataksjene
notert på Oslo Børs en samlet verdi på 14 milliarder kroner – nå er verdien nær 150 milliarder, og veksten har vært stor særlig de seneste årene.

– Fiskeoppdrett handler ikke om individuelle fiskebønder lenger, men om en stor, global fiskeindustri hvor konsolideringen har skjedd gradvis.

Det sier KPMG-alumni Trond Williksen, konsernsjef i AKVA group siden 2011. Nylig ble det kunngjort at han vil gå over til å lede lakseprodusenten SalMar, men først skal han bli på sin post ut 2016. AKVA aler ikke opp så mye som en regnbueørret selv, men forsyner oppdrettsselskaper over store deler av verden med nødvendig utstyr, teknologi og tjenester. I år passerer konsernet halvannen milliard kroner i omsetning, rundt tre ganger mer enn sin nærmeste konkurrent, men Williksen mener potensialet ennå er enormt.

– Vi er en del av akvaserviceindustrien, som ennå er i en tidlig fase. Noen elementer av bransjen er godt konsolidert – innenfor fôr, genetikk, brønnbåt og noen andre områder – men sett under ett er industrien vår ennå i en veldig tidlig fase, sier han.

Williksen vet en del om hvilke utfordringer teknologidrevne gründerbedrifter møter – i sin tid i AKVA group har han håndtert mange av dem selv.

– Gründerselskaper er ofte teknologidrevne, og AKVAs historie begynte på mange måter da man samlet et knippe slike bedrifter i ett selskap, som så gikk på børs. Men teknologiselskaper behøver én type kompetanse for å komme seg opp og stå, og en annen type for å komme over i senere faser. Da jeg kom inn i 2011, hadde AKVA slitt lenge, tapt mye penger, og behovet for profesjonalisering var klart.

Første post på programmet var å lage en fortrinnsemisjon, for å skape rom for litt økonomisk handlefrihet. Sammen med sin nye finansdirektør begynte Williksen jobben med å snu på alle stener for å utvikle en strategi som
kunne danne utgangspunkt for en trygg og tydelig organisering.

– Da denne var på plass, satte vi helt klare mål og rammer for hvordan de ulike delene av organisasjonen skulle fungere. Salgsavdelingen fikk tydeligere mandater og retningslinjer, vi etablerte kvalitetskrav til sentrale prosesser, oppdaterte rutiner og moderniserte alle systemer. I tillegg lagde vi systemer for relasjonsbygging og kundeoppfølging. Kort sagt hentet vi frem hele verktøykassen som dere i konsulentbransjen kjenner så godt, og brukte den til å reparere virksomheten, sier han.

Williksen og eierne hadde hele tiden et mål om at AKVA ikke bare skulle vokse organisk, men at de også skulle ut og kjøpe opp andre selskaper. Selskapet måtte bare ha føttene på plass under seg, og først etter to og et halvt år med opprydding mente Williksen at tiden var moden.

– Da begynte vi å gjøre oppkjøp som passet innenfor rammene av den strategien vi hadde lagt.

Siden har AKVA group ikke bare kjøpt norske selskaper innen plastsveis, oppdrettsservice og dykkertjenester, de har også kjøpt utstyrsprodusenter i utlandet – for å nevne noe. I flere av disse transaksjonene har KPMG vært rådgiver, og KPMG-partner Torbjørn Hansen mener AKVA group er i en særstilling.

– De har demonstrert utstrakt evne til å skape synergier mellom oppkjøpsobjektene og selskapets øvrige virksomhet, noe som for mange selskaper gjør AKVA group til en ekstra attraktiv eier, sier Hansen. Han er ansvarlig for virksomhetsområdet KPMG Deal Advisory, som er KPMGs tjenesteområder rettet mot oppkjøp og overtagelser av virksomheter.

– Det spiller også inn at markedet og aksjonærene gjerne verdsetter børsnoterte industriselskaper til 10 ganger forventet inntjening, mens mindre, frittstående bedrifter kan kanskje forsvare en verdivurdering på 4-6, eller i noen tilfeller 7 ganger inntjeningen. Samlet sett gjør dette at børsnoterte virksomheter i noen tilfeller kan foreta transaksjoner som mindre, privateide selskaper vanskelig kan forsvare økonomisk, sier Hansen.

Williksen er veldig bevisst selskapets gunstige posisjon, og tror ikke at veien som er staket ut vil endres nevneverdig når det nå kommer en annen kaptein ved rorkulten.

– AKVA group vil fortsette å vokse gjennom en blanding av organisk vekst og oppkjøp, og disse multiplene er noe vi vil bruke for det de er verdt. Vi har fremdeles konkurrenter på ulike områder, og vi regner med at flere av dem vil bli sterkere og mer integrerte etter hvert – velfungerende konkurranse er sunt for en bransje, slår han fast.

Noe annet som er sunt for en bransje – og som oppdrettsbransjen allerede har vist i rikt monn over mange år – er en bred utvikling av nyttig teknologi. Også her mener Williksen at AKVA group er godt posisjonert for både å vokse selv og å bidra til ytterligere vekst i oppdrettsnæringen.

– 80-90 prosent av det vi gjør er innen laks. Selv om laks globalt sett ikke utgjør mer enn 3,57 % av verdens oppdrettsindustri, er det likevel den mest utviklede arten – det er her "the bleeding edge" av teknologiutviklingen skjer. Knapphet driver teknologiutviklingen fremover, enten det handler om mangel på ferskvann eller et begrenset antall oppdrettsvennlige fjordarmer. sier han.

– Mesteparten av verdiskapingen innen lakseoppdrett har tradisjonelt foregått i den indre kystsonen, i åpne merder. Så har vi nærmet oss et slags metningspunkt for hvor mange flere steder det går an å utvikle ytterligere i den sonen, og derfor søker næringen andre steder å vokse. Da søker de seg enten lengre ut på havet eller opp på land, og AKVA er i sterkt representert i begge disse løpene, sier han.

For å ta landsiden først; her er AKVAs datterselskaper sterkt engasjert i programmer som går ut på å øke den vekten smolt kan oppnå i landbaserte ferskvannsanlegg før den må settes ut i sjøvann.

– Her var vi én av fire aktører og nå har vi kjøpt en av de tre andre. Vi kjenner derfor denne delen av bransjen godt, og ser blant annet at oppdretterne på Færøyene ligger langt fremme her. De har mye mindre ferskvann tilgjengelig enn aktører i mange andre land, og da må de søke mot nye løsninger som hjelper dem med å bruke det best mulig. Det er spennende, fordi vann-effektiv oppdrettsteknologi vil bli viktig mange andre steder i verden også, slår Williksen fast.

Løsninger som kan bringe oppdrettsanlegg lengre ut til havs eller godt under vannskorpen er også et spennende teknologisk spor. Bare de siste månedene har norske myndigheter gitt konsesjoner til å teste ut ulike konsepter her hjemme, og AKVA er blant aktørene som skal teste ut nye løsninger. De har dessuten erfaringer å ta utgangspunkt i, siden de har fungerende anlegg i drift andre steder i verden:

– På verdensbasis har vi allerede solgt mellom 500 og 1000 nedsenkbare oppdrettsanlegg, som gjerne tar utgangspunkt i andre behov. I Mexico senkes de under havflaten for å komme i ly for stormer, i Midt-Østen senkes de for å komme unna alger. Nå jobber vi for å få til løsninger hvor normaloperasjon foregår under vann, og så heves anlegget når det skal gjøres operasjoner. Dette testes i mindre skala ved Hirtshals nå, det første anlegget går faktisk i testproduksjon i høst, forteller Williksen.

AKVA-sjefen er ikke overrasket over at sjømat fremmes som oljens arvtager, slik vi innledningsvis var inne på. Faktisk mener han at oppdrett har noen fortrinn fremfor det sorte gullet:

– Infrastruktur i oppdrett er ganske rimelig, ikke minst sett i forhold til oljebransjen. Med utstyr for noen titalls millioner kan du produsere mye mer enn det kreves milliarder for å få til "i oljå".

Likevel advarer han mot å tro at oppdrett kan vokse uendelig. Før eller siden kommer det en ny smell – her som i andre bransjer.

– Akkurat nå nyter lakseprodusentene godt av den sterke begrensningen på tilbudssiden. Det er gjort en god jobb over mange år med å utvikle markedet, men fordi det er få vekstmuligheter i verden, vil prisene stige. Dette kan holde en stund ennå, men det som skjer i en stagnant industri, er at kostnadene vokser. Når da ny teknologi dukker opp, får gjennomslag og snur opp-ned på gjeldende paradigmer for produksjon, kommer prisene til å komme under press, og da vil noen aktører finne ut at de står med for høye kostnader, sier Williksen.

Det er fremdeles såpass lenge til han forlater AKVA group at han ikke ønsker å si så mye om hva han tenker å gå løs på i sin nye jobb, men én ting er han klar på:

– Uansett hvilken del av bransjen man er i, vil fremtiden tilhøre de aktørene som ser mulighetene og vet å ta tak i dem. Den norske sjømatnæringen har så mange spennende aktører og en så sterk tradisjon for endringer at det ennå er et enormt potensial for positiv utvikling.