隨著傳統電信服務逐漸商品化，電信公司要得到競爭優勢，就必須溢注更多的投資或資本支出，然而卻經常不見得能明顯的反映於股東所期待的損益報表上。也因此，From Telco to Techco， 轉型為科技運營型態，毫無懸念的是近年來電信業經理人，轉型創新的主要思維。
驅動的機會點
- 既有運營規模(Volume)：
5G相關的基礎建設，已投入大量資源。故需要極大化或加速回收利益。然而傳統電信收入，恐難符合上述期待，利用既有基礎建設，提升附加效益，便成為思考的首要。
- 多樣性營收(Diversity)：
新營收來源對於利潤率提升的期待。傳統電信收入應難以支持公司具規模的成長，且為降低集中電信營運的風險，多樣的新動能就是另一個動因。
- 網路需求成長(Network)：
雲端化對於網路存取的依存提高。資料整合儲存、資料運算分析、及時互動等要求愈發成長。如何將網路的運用，內崁於客戶的產品與服務中，將有可能產生強勁且持續的營收。
上述三面向的機會的認知，未來的成長動能，必須在傳統連接服務、儲存服務以外，必須擴增包含應用系統、包裹解決方案，同時也須考量隱私及資安的防護。
轉型科技公司的途徑，會隨市場成熟、成長壓力、創新資源以及相關發展生態系而有所不同。有些公司是採用漸進的加值模式(Incremental Approach)，即佈建於既有架構於能力上，擴增新發機會; 但也有業者視為原生數位轉型，從無到有的大規模投資，以期望產生新的營收來源。應用的場景，包含互聯醫療、智慧製造、智慧校園以及智慧城市等。更多新技術的應用亦為必要，例如生成式AI，期望能增升更好的客戶體驗或是增加更多交叉銷售的機會。也因此衡量成功或是績效的方式，也慢慢從過往電信收入、ARPU、訂閱數轉為新型收入的成長、API整合以及客戶生命周期價值(CLV)等。
KPMG全球的觀察，歸結出三大成功轉型的關鍵
要轉型轉到哪，就會連帶影響到投入的資源以及衡量成功的區間，當然也必然影響變革的影響以及成果。釐清願景並決定基調為首要第一步，例如，有可能是開發商屬性，則架構、網路存取或是應用系統的開發的優先性，必然較高;但如果焦點是客戶服務，則生成式AI、自助服務以及客戶體驗將至為關鍵。
2. 構建生態圈
也成就轉型科技公司的目標，很難完全由電信商自主完成，畢竟所需要的能力、知識、思維本質上即有所差異，更遑論技術、應用場景以及協力廠商，這類非短期間即可養成的資產。 有各擅勝場的合作夥伴，可各自貢獻其所長，即所謂生態圈的概念，可更動態的因應在轉型過程所面臨的情境。特別是與各領域中已具規模的領先者的協同合作，更可加乘其市場認同以及市場滲度力。
3. 文化與氛圍
雖然有點老生常態，但談到跨域轉型，重中之重的關鍵還是在於組織文化的調適，即使所有的道具包還是卓越中心的人才都已齊備。如何讓已習慣既有產業運作的思維，穩健的轉移成敏捷、開創甚或具備風險承受的文化，會是直接連結成功的關鍵。特別是大規模的轉型，如果管理階段沒有形塑及鼓勵這樣的氛圍，Top down的從先前談到的願景並落實於策略以及日常營運及績效管理中，將難以因應轉型歷程中這些動態的或是不可預期的挑戰。
