Ewolucja roli CFO

Dyrektorzy finansowi funkcjonują dziś w środowisku, w którym tradycyjna odpowiedzialność za finanse coraz częściej przeplata się z rolą integratora danych czy lidera transformacji. Wraz z rosnącą złożonością organizacji i presją na efektywne wykorzystanie kapitału funkcja CFO przestaje być wyłącznie domeną kontroli i raportowania, a staje się jednym z kluczowych ośrodków kształtowania wartości przedsiębiorstwa.

Trzeci raport z cyklu „CFO Pulse” koncentruje się na ewolucji roli dyrektora finansowego – analizuje, jak zmienia się jego mandat, jakie nowe obszary odpowiedzialności przejmuje oraz jakie konsekwencje niesie to dla organizacji i zespołów finansowych. Wyniki badania pokazują wyraźnie, że CFO coraz częściej operuje na styku finansów, technologii i strategii – odpowiadając nie tylko za stabilność finansową, lecz także za wspieranie transformacji i podejmowanie kluczowych decyzji biznesowych.

Kluczowe wnioski

Rola CFO rozszerza się w sposób systemowy i obejmuje nowe obszary biznesowe

Aż 92% dyrektorów finansowych deklaruje wzrost odpowiedzialności w ostatnich latach, najczęściej poza tradycyjnymi finansami. Ponad jedna trzecia angażuje się w obszary takie jak IT, dane czy procurement, co potwierdza rosnącą rolę CFO jako integratora funkcji w organizacji.

CFO coraz częściej odpowiadają za projekty transformacyjne i budowanie wartości

31% respondentów prowadzi inicjatywy transformacyjne, 21% rozwija analitykę predykcyjną, a co piąty pełni funkcję partnera strategicznego dla pozostałych członków zarządu. Dyrektor finansowy staje się kluczowym ogniwem łączącym perspektywy operacyjne, technologiczne i finansowe.

Dane i technologia to kluczowy obszar wpływu CFO

68% CFO angażuje się w strategię danych, a 16% pełni jednocześnie funkcję Chief Data Officera. Organizacje, w których CFO odpowiada za dane, są bardziej zaawansowane we wdrożeniach AI oraz raportowaniu ESG, co pokazuje rosnące znaczenie integracji finansów i technologii.

Cyfryzacja i automatyzacja dominują wśród nowych obowiązków funkcji finansowej

Jedna trzecia CFO odpowiada za automatyzację i cyfryzację funkcji finansowej, która nie tylko zwiększa efektywność operacyjną, ale także uwalnia zasoby do działań o charakterze strategicznym.

Relacja CFO z pozostałymi członkami zarządu pozostaje wyzwaniem w warunkach rosnącej złożoności

Największą barierą jest ograniczone zrozumienie złożonych kwestii finansowych oraz ich wpływu na wyniki i strategię firmy (37%). Jednocześnie zbyt wąskie postrzeganie roli CFO jest większym problemem niż nadmierne oczekiwania w stosunku do niej.

*Wyniki na podstawie próby złożonej ze średnich i dużych przedsiębiorstw.

Wyniki badania przeprowadzonego wśród osób odpowiedzialnych za funkcję finansową w firmach w Polsce przynoszą jednoznaczną odpowiedź: rola CFO ewoluuje w sposób systemowy i nieodwracalny. Aż 92% respondentów zadeklarowało, że w ostatnich latach ich odpowiedzialność wzrosła w co najmniej jednym kluczowym obszarze. Rozszerzenie mandatu dokonuje się przede wszystkim wewnątrz organizacji – poprzez przejmowanie nadzoru nad projektami transformacyjnymi, rozwojem analityki predykcyjnej oraz coraz szerszym partnerstwem strategicznym z zarządem.

Szczególnie wyraźnie widoczna jest rola CFO na styku finansów i technologii. 68% badanych dyrektorów finansowych angażuje się w strategię danych swoich organizacji, a 15% przejmuje pełną odpowiedzialność za dane, obejmując jednocześnie funkcję Chief Data Officera. Firmy, w których CFO obejmuje tę podwójną rolę, są mierzalnie bardziej zaawansowane we wdrożeniach sztucznej inteligencji i raportowaniu ESG – niezależnie od wielkości organizacji.

Maciej Bałabanow, CFA

Partner Associate, Advisory, Szef Zespołu Strategii

KPMG w Polsce

Między kontrolą finansową a partnerstwem strategicznym

Rola CFO znajduje się na styku kontroli finansowej, strategii i zarządzania ryzykiem. Dyrektorzy finansowi z jednej strony odpowiadają za rzetelność danych finansowych i płynność organizacji, z drugiej – powinni wspierać zarząd w podejmowaniu decyzji strategicznych i inwestycyjnych. Jednak różnice między finansowym podejściem do ryzyka i planowania a biznesową presją na wzrost i innowacje mogą prowadzić do rozbieżności w osądach, a odmienne perspektywy sprawiać, że współpraca CFO z zarządem bywa wymagająca.

Respondenci zostali poproszeni o wskazanie największego wyzwania we współpracy z zarządem. Z odpowiedzi wynika, że najczęściej jest nim ograniczone zrozumienie złożonych kwestii finansowych oraz ich wpływu na wyniki i strategię firmy (37%). Chociaż jest to od dawna istniejący problem, wynikający bezpośrednio z podziału zadań, to wraz z rosnącą rolą finansów w podejmowaniu decyzji strategicznych staje się on coraz bardziej dotkliwy. CFO muszą mierzyć się z trudniejszym niż dotąd zadaniem prezentacji konsekwencji finansowych skomplikowanych procesów, obejmujących inwestycje technologiczne czy zrównoważoną transformację. 23% respondentów wskazało na trudności w przekonywaniu zarządu do inwestycji o długoterminowym zwrocie, co dobrze odzwierciedla konflikt między presją na osiąganie wysokich wyników na koniec okresu rozliczeniowego a strategicznym, długoterminowym podejściem do alokacji kapitału.

Jak budować rolę CFO przyszłości?

Ewolucja roli dyrektora finansowego jest odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego i potrzebę integracji perspektywy finansowej z procesami zarządzania strategicznego. Organizacje, które świadomie kształtują mandat CFO – precyzyjnie definiując zakres jego odpowiedzialności, inwestując w kompetencje funkcji finansowej i budując partnerską relację z zarządem – zyskują w dyrektorze finansowym nie tylko gwaranta rzetelnej sprawozdawczości, ale także jednego z kluczowych architektów długoterminowej wartości przedsiębiorstwa.

O badaniu

Raport „Ewolucja roli CFO” to trzecia publikacja z serii „CFO Pulse” – cyklu ukazującego punkt widzenia osób zarządzających finansami w firmach działających w Polsce. Został opracowany przez KPMG w Polsce na podstawie wyników ankiety przeprowadzonej metodą CATI w listopadzie 2025 roku. W badaniu uczestniczyło 213 respondentów, którzy w swoich organizacjach odpowiadają za funkcję finansową. W grupie dużych firm wszyscy uczestnicy badania pełnili funkcję dyrektora finansowego, natomiast wśród średnich organizacji dyrektorzy finansowi stanowili 38% respondentów, a główni księgowi 62%. Z próby wyłączono małe przedsiębiorstwa i podmioty zatrudniające mniej niż 10 pracowników.