Priorytety CFO: koszty, regulacje i decyzje inwestycyjne

Rok wyzwań operacyjnych i szansa na rozwój

Zdaniem Katarzyny Ostap‑Tomann, 2026 zapowiada się jako rok dobry dla spółek – o ile porządkuje się kluczowe procesy i przygotowuje organizację na wdrożenie KSeF. „W dużych firmach to wdrożenie jest poważnym przedsięwzięciem, bo dotyczy wielu zintegrowanych systemów” – podkreśla CFO Grupy Polsat Plus.

Tomasz Wiśniewski osadza rozmowę w kontekście premierowego raportu „CFO Pulse” autorstwa KPMG i ACCA, który zarysowuje główne nastroje i priorytety dyrektorów finansowych w Polsce.

Presja kosztowa a strategia inwestycyjna

Rozmowa zaczyna się od najbardziej odczuwalnego dziś czynnika: kosztów operacyjnych. Katarzyna Ostap‑Tomann zwraca uwagę, że u ich źródeł leży przede wszystkim koszt pracy, wzmocniony efektami wcześniejszej inflacji i utrwalonymi oczekiwaniami cenowymi po stronie dostawców. To wpływa na kurczenie marż i zmusza firmy do selektywnych reorganizacji. W tym kontekście kluczowe staje się znalezienie równowagi między krótkoterminowymi cięciami a długoterminowymi inwestycjami rozwojowymi.

Mimo presji kosztowej, nie wszystkie branże reagują tak samo. Jak zauważa Tomasz Wiśniewski, firmy z sektora technologii i mediów planują wzrost kosztów, równolegle licząc na przyspieszenie przychodów po rynkowych przetasowaniach z poprzednich lat.

Katarzyna Ostap‑Tomann wskazuje na korelację: w dynamicznych sektorach wyższe nakłady idą w parze z ambicją wzrostu. To sektorowy paradoks tylko z pozoru – w praktyce to próba uchwycenia impetu, gdy warunki makro zaczynają się normalizować.

Główne wyzwania stojące przed CFO

Najtrudniejsze ryzyka do zarządzania? Konflikty zbrojne, napięcia geopolityczne i widmo powrotu pandemii. Katarzyna Ostap‑Tomann przypomina: takich zjawisk nie da się sensownie i systematycznie „wpisywać” w roczne budżety – powinny być adresowane planami awaryjnymi (contingency, disaster recovery). To rozróżnienie porządkuje oczekiwania wobec finansów: budżet operuje na przewidywalności, a obszar resiliency zabezpiecza „nieprzewidywalne”.

Wielokrotnie wraca wątek regulacyjny. Krótkie okna wdrożeniowe i złożona architektura systemów sprawiają, że „miesiąc” po stronie regulatora w dużej organizacji oznacza często „miesiące testów”. Katarzyna Ostap‑Tomann akcentuje potrzebę rzetelnego dialogu biznes – administracja i lepszego zrozumienia, że faktury nie zawsze wychodzą z jednego systemu finansowo-księgowego. W praktyce bywa to billing, system emisyjny czy inne moduły krytyczne dla operacji.

Spadek kosztu pieniądza i większa płynność w bankach przekładają się na realny wzrost aktywności finansującej: projekty, dywersyfikację źródeł i refinansowania. „Jest lepiej, choć jeszcze nie tak dobrze jak kilka lat temu” – ocenia Katarzyna Ostap‑Tomann. Dla CFO to sygnał, by dopasowywać strategię finansowania do profilu spółki zamiast szukać „uniwersalnych” recept.

Ludzie, procesy, technologia – w tej kolejności

W rozmowie przebrzmiewa chłodna ocena wykorzystywania na dużą skalę sztucznej inteligencji w finansach. Po okresie euforii nadchodzi pragmatyzm: bez uporządkowanych, spójnych danych i dojrzałych procesów AI nie przyniesie wymiernych korzyści, a bywa wręcz źródłem błędnych wniosków. „Technologia to narzędzie, nie cel” – przypomina Katarzyna Ostap‑Tomann. W praktyce większy sens ma inwestowanie w business intelligence i analitykę na uporządkowanych danych niż deklaratywne projekty AI na rozproszonych arkuszach.

„Bez procesów nie ma sensu wdrażać technologii” – ta prosta diagnoza porządkuje priorytety. Rozmówcy wskazują też na realne korzyści robotyzacji zadań powtarzalnych: mniej pracy żmudnej, więcej przestrzeni na analizy i decyzje. To nie tylko wzrost efektywności, ale i satysfakcji zespołu – ważny argument w świecie ograniczonych zasobów talentów.

Katarzyna Ostap‑Tomann i Tomasz Wiśniewski podkreślają wzrost znaczenia cyberbezpieczeństwa w funkcji finansowej, zwłaszcza w firmach coraz mocniej osadzonych w technologii. Oszczędności w tym obszarze mogą być iluzją, jeśli wziąć pod uwagę potencjalny koszt przestoju lub utraty danych. Dla dyrektora finansowego to dziś element „ubezpieczenia” ciągłości finansów i reputacji.

Wizja przyszłości i zmieniająca się rola CFO

Mimo ostrożności, w rozmowie daje się odczuć umiarkowany optymizm: stabilizująca się inflacja, bardziej przewidywalne otoczenie i gotowość na rozwój – przede wszystkim organiczny, ale także poprzez ekspansję zagraniczną i transakcje M&A. Jednocześnie pada ważne zastrzeżenie: tylko część transakcji realnie tworzy wartość, dlatego kluczowa jest integracja potransakcyjna i dyscyplina wyceny.

Jeśli chodzi o współczesną rolę CFO – jej ewolucja trwa. Od księgowego do lidera łączącego finanse, IT, dane, ESG i strategię. To przyciąga do finansów osoby o szerokich kompetencjach i daje przestrzeń do rozwoju. „Największą satysfakcję daje praca z zespołem i wspólne pokonywanie wyzwań – tego AI nie zastąpi” – podsumowuje Katarzyna Ostap‑Tomann.

Pod koniec rozmowy pojawia się konkretna lista „must‑do” dla CFO: pilnowanie przepływów pieniężnych, skuteczne wdrożenie KSeF oraz inwestowanie w zespół – od kompetencji po kulturę współpracy. To triada, która spina wszystkie wcześniejsze wątki: bez gotówki nie ma odporności, bez porządku regulacyjnego nie ma efektywności, bez ludzi nie ma jakości decyzji.