新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の拡大防止に向け、緊急事態宣言とともにリモートワークへの移行、導入が急速に進みました。一方で、突貫で移行準備やルール整備を行い、リモートワークでの就労環境へ不安を抱えたままその実施を余儀なくされた企業も多く、有事に対する事業継続性への対応の難しさが明らかになりました。 今後は「ウィズ／アフターコロナ」におけるオフィス環境のニューノーマルとして、事業継続を念頭に置いたリモートワークの適用が不可欠となります。
KPMGは、こうした課題に対し、品質と効率を兼ね備えるリモートワークのマネジメント手法やソリューションにより、事業変革、デジタルトランスフォーメーション、リスク＆コンプライアンスの領域で企業を支援します。
COVID-19対応の4つのステージ
KPMGでは、パンデミック等の重大な危機からのリカバリーフレームワークとして、以下の4ステージを定義しています。
感染症の蔓延という今まで経験したことの無い不測の事態に際して、これまでの企業の視点は、Stage1（Reaction）、Stage2（Resilience）が中心でした。しかし緊急事態宣言の解除により企業はStage3（Recovery）への移行を進めはじめており、新しい生活様式に関する検討とともに、その関心もStage4（New Reality）へとシフトしつつあります。
COVID- 19対応時のビジネス環境の変化が「ニューノーマル」となる時代へ突入する中で、リモートワークに対しては有事の事業継続の暫定手段としてだけではなく、企業価値向上につなげる新しい働き方・業務プロセスとして全体最適化・恒久化視点での対応が必要です。
リモートワーク全体最適化に向けたマネジメントポイント
リモートワーク時も非リモートワーク時と同じように、ビジョン・戦略と一貫性のある現場オペレーションの実現が必須です。また、リモートワーク時には、非リモートワーク時と同等以上の業務品質・効率性が求められます。加えて、オンライン業務におけるコミュニケーションや相手が見えない中で正確に状況を把握するためには、新しいマネジメント手法が必要となります。
KPMGは、リモートワークのマネジメントを全体最適の観点で捉える必要があると考え、７つの構成要素から成るフレームワークを用いてリモートワーク改革を推進します。
【リモートワークにおけるマネジメントフレーム】
| 構成要素 | 定義 |
|---|---|
| （1）リモートワーク方針 | 独自の価値を訴求した、ビジネス戦略、デジタル化戦略と一貫性のあるリモートワーク構築・推進方針 |
| （2）組織モデル | リモートワークを効率的に運用するための組織体制、スキル要件 リモートワーク活動への適応を支援する文化や組織としての実践／行動基準 |
| （3）業務プロセス | 場所や担当者に依存せず仕事を進められ、付加価値を生み出すためのリモートワーク業務プロセス、マネジメント方法 |
| （4）パフォーマンス管理 | 目標を達成するために実務担当者に求められる行動およびパフォーマンスをリモートで評価・促進するためのマネジメント方法 |
| （5）スキル養成・開発 | リモートワーク時の管理者、実務担当のスキルを高め、維持するためのマネジメント方法 |
| （6）テクノロジー活用 | マネジメント、オペレーションの両面で、リモートワーク活動全般を支えるITインフラ、ツールおよび選定プロセス、マネジメント方法 |
| （7）リスク管理 | リモートワークにおける恒久的なガバナンス システムセキュリティ対応 |
リモートワーク用のITツールやサービス（テクノロジー）の導入にとどまらず、上記のマネジメントフレームワークを適用し、戦略と一貫性のある方針や、組織・人も含めて全体で進めることがリモートワーク改革のポイントです。
KPMGでは全社戦略と一貫した共通の方向性を維持しながら、7つの構成要素をさらに詳細なサブ要素に分解して課題と対策を明確にして改革を進めます。
企業のリモートワーク推進レベルに応じた支援
企業価値の向上につながる全体最適・恒久的なリモートワークの実現に向けては、5つの段階があります。
レベル1（リモートワーク未対応、または場当たり的対応）
プロセスや行動基準が十分でない、もしくは正式に定義されておらず、システム面でもリモートワーク環境が整っていない状態です。リモートワークができている場合もごく一部の業務であり、基本的に出社を必要とします。
レベル2（部分的な効率化）
ITツール／サービスなどを活用して一部業務をリモートワークで実施できているものの、業務範囲は限定的かつツール導入部分のみの効率化にとどまります。導入ツールと業務プロセスが合致しておらず、非効率となっていることもあります。
レベル3（組織ごとの合理的リモートワーク運用）
最低限のリモートワークマネジメントができている状態です。本社などでは組織的にリモートワーク業務を標準化できており、標準プロセスに沿って運用されています。自部門での一貫した業務を遂行できていますが、他部門とのプロセス統合は行われていません。
レベル4（全社での合理的リモートワーク運用）
全社でリモートワーク業務を効率化、標準化できており、短期的に目指すべきレベルです。品質、効率を高めるテクノロジーを導入し、リモートワークにすべき業務はすべて実施できる状態になっています。能動的に組織間で統合され、全組織横断的に完璧にプロセスを実行しています。マネジメントも同様で、常に成長／改善を心掛けています。
レベル5（戦略的リモートワーク）
全社戦略と一貫性があり、企業価値の向上につながる“あるべきリモートワーク”が実現できている状態で、中・長期的に目指すレベルです。マネジメントフレームの構成要素をすべて実現し、全体最適化されています。他企業から模範的なリモートワーク推進企業として見られています。戦略的価値を創出するため、常にイノベーションを求め、挑戦しています。
リモートワークの導入・改善に着手する際は、全社的な取組みと合わせていつまでにどの状態を目指すかを定義し、現状と課題を把握したうえで施策の実行計画を立てることが重要です。
KPMGでは、「リモートワークアセスメント」を推奨しています。これにより、マネジメント項目別の現状と目指す状態とのギャップを明確にしたうえで、ギャップを埋める打ち手（対応施策）の立案と優先順位を整理して、具体的なアクションを実行します。
