“We are drowning in data and starving for wisdom.” Deze bekende quote raakt de kern van de strategische uitdaging waarvoor we staan, in een tijd waarin AI stormachtig opkomt. Misschien nog wel belangrijker is het vervolg van de oorspronkelijke quote, waarin gesteld wordt dat “the world henceforth will be run by synthesizers, people able to put together the right information at the right time, think critically about it, and make important choices wisely.”
Connecting the dots
Wij geloven dat de synthesizers de winnaars van morgen zijn. Het zijn de partijen die verbindingen weten te leggen. Tussen mens en technologie. Tussen databronnen. Tussen organisaties. Tussen specialisten op verschillende domeinen. Tussen wetgeving en maatschappij. Het zijn daarmee ook de partijen die niet redeneren vanuit technologie maar vanuit hoe technologie relevant kan zijn voor bedrijfsleven en/of maatschappij.
Synthesizers zijn in staat tot connecting the dots. Dat is voor KPMG dan ook de centrale gedachte waarmee we organisaties helpen te anticiperen op een nieuwe realiteit. Dit is essentieel, ook al omdat de historie leert dat de komst van nieuwe technologie vaak gepaard gaat met opportunistisch inspelen op nieuwe kansen (al of niet met behulp van use cases). Hoe waardevol dat in de embryofase ook kan zijn, het benutten van het langetermijnpotentieel vraagt om een grondiger herbezinning.
Om welke dots gaat het daarbij? We zien de volgende perspectieven.
Verantwoord gebruik van technologie
Trusted technologie op basis van messcherpe keuzes
Machines nemen taken over van de mens – dat is de kern van de opkomst van AI – en dat betekent ook dat beslissingen en acties, die voorheen door een mens werden genomen en ondernomen, worden geprogrammeerd in een machine. Daarbij gaat het om puur zakelijke beslissingen – zoals een prijsstelling – maar ook om ethische afwegingen, bijvoorbeeld over wat wel en wat niet moreel acceptabel is. Deze beslissingen worden van oudsher door mensen genomen maar worden nu steeds vaker ‘hard’ geprogrammeerd in systemen. Dat is alleen op verantwoorde wijze mogelijk als deze strakke normen (de ‘definitie van succes’ en de ‘risk appetite’) uiterst zorgvuldig worden gedefinieerd. Dat vergt onder meer feilloze voelsprieten naar markt en maatschappij, maar ook het vermogen om de gemaakte keuzes praktisch te vertalen naar de ontwikkelaars van toepassingen. Zodat zij ‘trusted technologie’ kunnen ontwikkelen.
Empowering van medewerkers
De werkvloer neemt de leiding (deels) over
IT democratiseert al langere tijd, waarbij nieuwe AI-tooling voor een ongekende versnelling op dit gebied zorgt, onder andere als gevolg van het grote gebruiksgemak van een reeks nieuwe toepassingen. Medewerkers kunnen de eigen werkomgeving naar wens inrichten zonder kennis van programmeertalen (No Code / Low Code). Dat leidt niet alleen tot grote creativiteit in het optimaliseren van processen, maar biedt tegelijkertijd ook een oplossing voor de tekorten aan programmeerskills op de arbeidsmarkt. Het meest fundamentele gevolg van deze democratisering is dat deze de opmaat vormt naar een organisatiemodel waarin beslissingen (veel) meer op de werkvloer worden genomen.
Veerkracht in organisaties
Inspelen op AI vraagt om flexibiliteit en inlevingsvermogen
Er bestaat niet zoiets als een ‘AI-organisatiecultuur’. Dat is een te smalle visie. Er bestaat wel een organisatiecultuur die goed kan omgaan met turbulente en snel veranderende omgevingen met steeds weer nieuwe vraagstukken. Mensen maken daarbij nog steeds het verschil. Nu AI (delen van) het denkwerk van mensen overneemt, wordt het onderscheid in de markt gemaakt door middel van andere competenties. Denk aan nieuwsgierigheid naar technologische ontwikkelingen, inlevingsvermogen in (nieuwe) ethische vraagstukken, het kunnen gidsen van mensen in onzekerheid en het vermogen tot zingeving in een door technologie snel veranderende wereld. Die aspecten zijn samen te vatten als veerkracht.
Een combinatie van snel en grondig
Anticiperen op AI vraagt zowel om quick wins als om fundamenteel herontwerp
Elke organisatie kan met de huidige beschikbare AI-technologie per direct met use cases aan de slag. Deze leveren vaak vanaf dag 1 waarde op én hebben als prettige bijvangst dat deze de organisatie prikkelen tot meer (van product-push naar organisatie-pull). Naast deze ‘fast lane’ die relatief weinig voorbereiding vergt, is het echter ook nodig om terug te gaan naar de tekentafel om de organisatie voor te bereiden op de meer ingrijpende consequenties van de opmars van AI. Kort samengevat: bestuurders moeten niet alleen urgente maar ook belangrijke dingen aandacht geven. De gevolgen van de opkomst van AI zijn immers met name op de wat langere termijn zeer fundamenteel, maar juist deze langetermijneffecten worden minder direct gevoeld. Een goede voorbereiding daarop kan echter ook niet wachten tot morgen, want dit omhelst onder meer een herontwerp van het operating model, de IT-architectuur, datamanagement, governance, capabilities, compliance en andere zaken. Inhoudelijk is het bij deze voorbereiding zaak om zo goed mogelijk te anticiperen op wat we nu weten over (toekomstige) technologie en ervaringen in andere organisaties.
Een visie op ecosystemen
De winnaars van morgen zetten in op samenwerking in ecosystemen
Het gebruik van één databron heeft vaak beperkte waarde bij data-analyse. Juist de combinatie van databronnen maakt het mogelijk om waarde te creëren (door verhogen van efficiëntie/effectiviteit). Denk bijvoorbeeld aan hoe we zorgpaden van individuele patiënten sterk kunnen verbeteren door naadloos gebruik van data uit verschillende betrokken organisaties rondom de patiënt; of het efficiënter maken van containerstromen in zeehavens, en tal van andere domeinen. De echte waarde van AI – dat data als ‘voedsel’ nodig heeft om de waarde te laten zien – zal dan ook vaak alleen tot haar recht komen in concepten waar de analyse van meerdere databronnen mogelijk is. Precies daarom zijn federatieve ecosystemen – met een zekere autonomie van deelnemers maar kraakheldere afspraken over de samenwerking – zo belangrijk. Partijen moeten nu een strategische visie hebben op de plek die ze in zo’n ecosysteem willen vervullen.
