Article 1 : Mettre en place et sécuriser son processus S&OP.
S&OP et IBP : De la planification tactique à la gouvernance stratégique
Publié le 08 juin 2026
Le S&OP est devenu un levier de pilotage de la marge, de la qualité de service et de la résilience opérationnelle.
À l’heure des tensions sur les approvisionnements, de la volatilité des marchés (droits de douane, sanctions économiques…) et de la pression sur les marges, les entreprises redécouvrent l’importance d’un pilotage transversal, anticipatif et décisionnel tiré par la demande.
Dans sa version la plus sommaire, le processus S&OP vise à aligner les capacités de production et d’acheminement jusqu’au client avec la demande, et surtout à s’accorder sur un plan commun dans un contexte incertain. C’est un processus à la fois opérationnel, pour servir au mieux, et décisionnel de choix tactiques d’optimisation et d’arbitrages.
Sa sophistication vient du nombre d’acteurs mobilisés ainsi que de sa capacité à intégrer rapidement des données variées, modéliser des scénarios, à s’y adapter et à réagir rapidement.
Dans cet article, nous revenons sur les signaux qui doivent alerter les organisations, les conditions nécessaires pour remettre le S&OP au service de la décision, et les leviers concrets pour construire un processus robuste, progressif et créateur de valeur.
Les indicateurs d’un processus en échec
Cerner l’origine d’un processus S&OP dysfonctionnel n’est jamais simple.
La première étape consiste à savoir où poser son regard pour identifier les besoins de réalignement décisionnel, de désilotage organisationnel et de renforcement méthodologique et d’outils.
Voici 10 signaux faibles, non exhaustifs, à surveiller :
Lorsque le S&OP ne joue pas son rôle d’anticipation, l’organisation bascule dans la réaction permanente. Le processus existe, mais il ne structure pas réellement la décision.
Les prérequis à la mise en place saine d’un processus S&OP
Si identifier les faiblesses de son système actuel est une étape primordiale, encore faut-il être en capacité de les corriger. De notre expérience, quelques fondations s’imposent pour permettre d’empiler progressivement les briques d’un processus robuste :
L’implication forte du top management : c’est la clé de voûte d’un processus décisionnel. Les arbitrages du cycle S&OP nécessitent de s’accorder à haut niveau managérial pour permettre à chacun de suivre un plan défini et accepté. La désignation d’un responsable du cycle pour en assurer sa cohérence : si chacun a son temps fort (Demand review, Supply review, Réconciliation, Exec. S&OP), chacun alimente un moulin qui ne s’arrête jamais. Le responsable bat la mesure, fluidifie les échanges, identifie les difficultés, fait évoluer son processus. Une distinction nette entre horizons court terme (S&OE) et moyen terme (S&OP) : le cycle S&OP propose des instances de prise de hauteur rendant possible l’anticipation, le S&OE quant à lui permet de piloter l’exécution du plan. L’appui sur des données fiables, partagées et opposables pour crédibiliser les décisions.
Nos convictions pour y parvenir
La perception d’une démarche complexe est normale : la mise en place d’un cycle S&OP fonctionnel n’est jamais triviale. Cela étant, une structure initiale du cycle facilite grandement la montée en maturité par l’admission de nouveaux acteurs, l’évaluation de multiples scénarios et le déploiement d’outils facilitateurs (APS notamment).
Sécuriser les fonctions vitales du S&OP avant de le complexifier : définir un MVP (minimum viable product) centré sur le commerce, la production et les goulots critiques (ex. transport, achats complexes…). Assurer des transitions fluides entre toutes les phases du cycle (les outputs des uns sont les inputs des autres, sans perte et sans modification). Documenter processus et KPIs pour préparer l’arrivée éventuelle d’outils. Il n’y a de bons outils que lorsque qu’il y a de bons processus. Identifier les données nécessaires et engager leur assainissement pour assurer un intégration APS fluide. Se confronter rapidement à un premier cycle pour enclencher l’amélioration continue. Vous ne saurez pas tant que vous n’essaierez pas.
Un bon S&OP ne traite pas tout. Il concentre l’attention sur les écarts significatifs et leurs impacts capacitaires et financiers. Il permet d’objectiver les compromis et d’accélérer la décision.
Illustration : Transformation d’un S&OP multi‑BU
Un acteur agroalimentaire multi-sites était confronté à des pratiques de planification hétérogènes entre business units, rendant la consolidation complexe et les arbitrages lents au niveau groupe
La transformation engagée a consisté à structurer un cadre commun tout en préservant les spécificités locales. Concrètement, trois chantiers ont été menés en parallèle :
Cette démarche s’est appuyée sur un diagnostic initial détaillé des processus existants, suivi d’un design co-construit avec les équipes (gouvernance, rôles, horizons, granularité d’analyse), et d’une trajectoire de déploiement adaptée à la maturité de chaque entité.
Résultats observés :
Décisions multi-BU accélérées et mieux alignées avec les enjeux capacitaires et financiers
Visibilité renforcée sur le moyen terme, avec une meilleure anticipation des déséquilibres
Mise en place d’un socle commun, facilitant l’évolution vers une démarche IBP
Conclusion : Le S&OP comme fondation d’une démarche IBP
Un S&OP performant ne repose ni sur un outil, ni sur la multiplication des réunions, mais sur la capacité de l’organisation à structurer la prise de décision, synchroniser ses acteurs et stabiliser une colonne vertébrale commune entre demande, capacités et arbitrages.
Lorsque ces fondations sont solides, le S&OP cesse d’être un exercice rituel : il devient une boussole collective, capable de sécuriser la profitabilité, d’absorber la volatilité et de soutenir une croissance durable.
C’est sur cette base que les organisations peuvent progressivement élargir le périmètre du S&OP vers une approche plus intégrée, connectant davantage les dimensions financières, stratégiques et opérationnelles.
Mais ce n’est qu’une première étape.
À mesure que les organisations gagnent en maturité, une question se pose : comment fiabiliser davantage les prévisions, fluidifier les arbitrages et automatiser une partie du cycle S&OP ?
Les évolutions technologiques ouvrent désormais la voie à un S&OP enrichi par la donnée, accéléré par l’automatisation et rendu plus robuste par les outils avancés.
C’est précisément l’objet du prochain article de cette série : S&OP : AI, Tools and Process – comment la technologie accélère et fiabilise votre cycle S&OP.
Nous y explorerons les cas d’usage concrets, les bénéfices mesurables et les leviers permettant de franchir le cap vers un S&OP augmenté.
Auteurs :
Cet article a également été rédigé par : Nicolas Jauffret, Senior Manager - Strategy Customer & Operations, KPMG en France.
