Este artículo destaca las predicciones de los profesionales de la práctica de Servicios de Transformación de Operaciones Legales de KPMG en firmas miembro de todo el mundo sobre cómo evolucionará la función legal. Por la propia naturaleza de las predicciones, éstas no pretenden proporcionar ninguna garantía sobre los resultados futuros.
El papel de los departamentos jurídicos de las empresas está en constante evolución. Con los ejecutivos nivel C enfocados en una mezcla que incluyen las crisis geopolíticas, el rendimiento empresarial, la transformación digital y la IA, esperan que sus departamentos legales amplíen sus prioridades, se enfoquen en el panorama general y ofrezcan valor estratégico, y todo ello mientras “hacen más por lo mismo” o incluso por menos.
En medio de la disrupción y la incertidumbre que han marcado la primera parte del 2020, es difícil saber el resultado a largo plazo de estos cambios acelerados. ¿Cómo están dando forma estas fuerzas a los departamentos legales del mañana?
Las 10 principales predicciones sobre cómo evolucionará la función legal
1. Los abogados serán una minoría en los equipos jurídicos.
La composición de los departamentos jurídicos se transformará más rápidamente a medida que la tecnología y la IA generativa («genAI») redefinen las estrategias de internalización y externalización de los servicios jurídicos. Las demandas de eficiencia, agilidad y calidad-precio transformarán los departamentos legales a una velocidad aún más rápida, con más trabajo realizado por asistentes legales, ingenieros, científicos de datos, expertos operativos y de proyectos, y otros especialistas no legales.
El uso de soluciones automatizadas, chatbots y otras formas de inteligencia artificial generativa orientada a los servicios legales aumentará más de lo previsto que hace solo un año. Cada uno de estos servicios necesitará el apoyo de abogados, una infusión de tecnología y derecho, y una fuerza laboral multidisciplinaria con nuevas habilidades.
GenAI creará nuevos roles en la gestión del conocimiento y en la curación y solicitud de datos. La calidad de los resultados dependerá más que nunca de la calidad de los insumos. Surgirá un equivalente moderno del antiguo bibliotecario de derecho, que administrará los datos de más alta calidad. Las capacidades en ingeniería serán cruciales y se convertirán en una apuesta.
2. CLM se convertirá en tecnología empresarial.
Para 2030, los sistemas de gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) serán una característica universal de los departamentos legales, proporcionando una única fuente para todos los contratos.
A diferencia de los sistemas independientes y personalizados que existen hoy en día, la futura tecnología CLM se integrará en un conjunto más amplio de plataformas tecnológicas empresariales infundidas por GenAI. Esto permitirá a una organización gestionar el valor de su activo principal, sus contratos, dentro de una sola plataforma, impulsando su capacidad para reducir costos, gestionar el riesgo, extraer valor y mejorar el rendimiento.
Los departamentos legales inevitablemente se convertirán en los propietarios de los contratos de una organización. La necesidad de responder rápidamente a los litigios o a la intervención regulatoria hará de esto algo imperativo, y GenIA lo hará posible de nuevas maneras. El valor de GenAI depende en gran medida de la calidad de los datos, y la necesidad de una fuente central para los contratos de una organización creará esta oportunidad de negocio para aquellos departamentos legales que sean lo suficientemente valientes como para adoptarla.
3. La demanda de servicios jurídicos eclipsará la demanda de asesoramiento jurídico.
Los cambios en la tecnología y los modelos de negocio están transformando el mercado de los servicios jurídicos. La demanda de "asesoramiento" legal ha sido superada por la necesidad de una gama más amplia de "servicios" legales, que incluyen asesoría y consultoría legal y de riesgos, la implementación de tecnología legal, la transformación del modelo operativo legal y los servicios legales administrados.
En los próximos años, los proveedores de servicios legales alternativos dejarán de serlo. Serán una parte fundamental del mercado de servicios legales, creciendo más rápido y sirviendo a una sección transversal más amplia del mercado que los bufetes de abogados tradicionales. La tecnología empresarial y la inteligencia artificial artificial eliminarán la línea entre los proveedores de tecnología legal y la tecnología. La tecnología legal especializada y a medida, se quedará en el camino o será adquirida por otras empresas.
Las organizaciones buscarán proveedores más importantes que puedan ofrecer soluciones que se integren perfectamente con su ecosistema tecnológico. Los departamentos legales corporativos adquirirán servicios legales de una variedad de proveedores, no solo para impulsar la eficiencia y el costo, sino también para acceder a una combinación de capacidades que satisfagan sus necesidades comerciales.
4. Entender los datos será tan importante como conocer la ley.
Los términos de un contrato impulsan el valor que produce. Una vez que se establecen esos términos, es importante comprender cómo funcionan en la realidad: si el valor producido es el esperado, si se cumplen los niveles de servicio, si los términos deben agregarse o modificarse, o si debe terminarse una relación.
Las empresas confían cada vez más en su departamento legal para identificar oportunidades que aceleren los ingresos y disminuyan costos y riesgos. Los CLM integrados pueden proporcionar la visibilidad y los datos necesarios para saber cómo se están desempeñando los contratos. Por ejemplo, las unidades de negocio pueden recibir alertas cuando los contratos están a punto de vencer, para que puedan aprovechar la oportunidad de negociar mejores condiciones o darles un fin, si el rendimiento es bajo, o si los niveles del servicio están por vencer y no se han cumplido, lo que produciría un resultado empresarial más sólido.
Con el tiempo, los grupos de datos legales se enriquecerán y se interconectarán con datos del resto del negocio, incluidas las finanzas, las ventas y la gestión de riesgos. Los departamentos legales mejorarán en el análisis de estos datos y obtendrán una visión estratégica –al disponer de una estrategia de datos, emplear especialistas y capacitar a sus abogados en datos–. Por ejemplo, con todos los contratos de adquisición, ventas y otros contratos procesados y negociados en una sola plataforma, pueden extraerse datos para mostrar los resultados típicos de los términos estándar y las desviaciones, lo que permite a los equipos legales identificar oportunidades para mejorar los contratos futuros.
5. Los departamentos legales se medirán por el valor que generan.
Los departamentos legales se están transformando de defensores del negocio a impulsores de resultados comerciales y financieros. El valor que crean se medirá por factores que evalúen qué tan bien el departamento legal ayuda a la organización a administrar y reducir sus costos y riesgos -por ejemplo, evitando litigios-, así como los ingresos que ayuden a acelerar -por ejemplo, aceptando el riesgo cuando la recompensa potencial lo amerite, o simplificando los procesos y la entrega de contratos-. Como resultado, el negocio generará ingresos más rápido que antes.
En el pasado, la recopilación de este tipo de datos de rendimiento podía ocupar una enorme cantidad de tiempo de los empleados. En el futuro, la maduración de las plataformas y herramientas tecnológicas permitirán el acceso a estos datos en cuestión de segundos. En lugar de esperar a que los usuarios introduzcan términos de búsqueda o preguntas, genAI proporcionará información de forma proactiva y en tiempo real. Es probable que esto abra oportunidades para evaluar y gestionar el rendimiento de las personas y los contratos, cada vez con más precisión y detalle.
La capacidad de cuantificar y demostrar el valor que generan los departamentos legales también ayudará a los líderes legales a presentar el caso para una mayor inversión en sistemas tecnológicos, personas y capacidades. Se necesita un retorno medible de la inversión en el departamento legal para asegurar el nivel de inversión que este necesita ahora y a futuro.
6. Los clientes valorarán la calidad de su experiencia por encima de los conocimientos jurídicos.
La mayor personalización de las experiencias centradas en el usuario, que ha sido pionera en el espacio de las empresas, han establecido nuevos estándares para todas las formas de interacción empresarial. Los departamentos legales no son una excepción. Los clientes internos esperan la facilidad de uso y la personalización que trae un diseño centrado en el usuario. A medida que evoluciona el mercado de servicios legales, las unidades de negocio pueden tener más opciones para buscar ayuda de proveedores externos, creando un nuevo equilibrio entre los proveedores externos y el departamento legal.
Factores como estos pueden obligar a los departamentos legales a mejorar el trato con sus clientes al construir servicios en torno a los desafíos y principales impulsores de la organización. Una vez más, los datos serán clave para permitir este cambio.
Para 2030, la capacidad de un profesional del derecho para utilizar la tecnología y mejorar la prestación de servicios se convertirá en un diferenciador clave. La tecnología y la inteligencia artificial no reemplazarán a todos los abogados. Reemplazarán a los abogados que no los utilizan para mejorar su trabajo, generar valor y ofrecer una nueva experiencia para el negocio, una experiencia basada en la asociación, el conocimiento, el buen juicio y la experiencia que ayude a la empresa a superar sus desafíos y acelerar la generación de ingresos.
A medida que genAI asuma porciones cada vez mayores del trabajo legal básico, el conocimiento técnico de un abogado se reequilibrará hacia la calidad de su interacción con la empresa, o con los clientes. Junto con las habilidades en el ámbito digital, los abogados más exitosos del futuro buscarán mejorar el trato con sus clientes mejorando la experiencia general de tratar con los departamentos legales, convirtiéndose en socios que las empresas buscarán en lugar de evitar.
7. Todo el trabajo legal estandarizado será autogestionado por la empresa o subcontratado.
Es probable que la presión para reducir los costos y la creciente comodidad con las soluciones automatizadas se combinen para hacer que el trabajo legal rutinario pase de las manos del equipo legal a los proveedores de servicios comerciales o de costo variable. Esto cambiará permanentemente el alcance de los servicios legales que brindan las funciones legales, reforzando la gestión de riesgos y produciendo ganancias de eficiencia, al tiempo que liberará tiempo para que los equipos legales más ágiles se centren en un trabajo de mayor valor.
Sin embargo, en sintonía con el hecho de que la experiencia del cliente estará en el centro del trabajo legal, los equipos legales deberán tener cuidado de que cualquier opción de autoservicio o de abastecimiento de terceros para el negocio sea fácil de usar y brinde una experiencia de buena calidad para los clientes internos.
8. Las contrataciones de rutina serán automatizadas e instantáneas.
La negociación de contratos ya está migrando a plataformas tecnológicas que permiten una comunicación más rápida, una mejor colaboración y acceso a datos de mercado en tiempo real. De cara al futuro, las plataformas en línea permitirán cada vez más a los equipos jurídicos estandarizar el proceso en toda la organización, con prácticas uniformes para el diseño de contratos, las aprobaciones internas y la firma y el archivo de acuerdos.
La estandarización de los procesos de creación de contratos ayuda a reducir el riesgo al garantizar que el equipo legal y las unidades de negocio utilicen plantillas actualizadas, con control de los desvíos de una redacción estándar, puntos de escalamiento automatizados y un sólido control de versiones.
Para 2030, la IA integrada hará que el proceso sea aún más rápido y eficiente. Además de alertar a los equipos legales cuando un contrato está a punto de vencer y monitorear los rendimientos de las transacciones contractuales, la IA podrá predecir cuándo se necesitan nuevos acuerdos y redactar los términos en función de la experiencia previa, el rendimiento y la tolerancia al riesgo.
9. La gestión de la cultura y el cambio de mentalidad serán esenciales.
Las palabras son la esencia de la profesión legal, y el auge de la IA generativa y los grandes modelos de lenguaje reescribirán la propuesta de valor tradicional del sector legal, moviendo el foco desde de la elaboración de palabras y cláusulas a medida a el aprovechamiento de la IA y otros avances que pueden ofrecer información y soluciones estratégicas, y una mayor eficiencia y precisión.
Para impulsar modelos operativos legales exitosos para el futuro, los departamentos legales deberán liderar un gran cambio de mentalidad en toda la organización, y deberán dedicar recursos, presupuesto y tiempo significativos para garantizar que el cambio se afiance. Sus líderes tendrán que demostrar su compromiso con la realización de los beneficios de la transformación, y tendrán que vencer la resistencia enmarcando los beneficios del cambio de manera que los profesionales legales cautelosos los acepten. Será fundamental poner la implementación en manos de un equipo dedicado a la gestión del cambio, respaldado por la dirección.
10. El liderazgo del equipo legal se ampliará para incluir a los directores de operaciones, de tecnología y de operaciones legales.
Esta escala de transformación pondrá a prueba el liderazgo del departamento legal. El papel tradicional de Asesor Jurídico General ya forma parte del pasado. Las demandas actuales y futuras están cambiando el tiempo, el enfoque y las habilidades necesarias para liderar un departamento legal y garantizar que su modelo operativo cumpla con los objetivos actuales y pueda adaptarse al futuro.
Es probable que el liderazgo de los departamentos legales deba expandirse para tener un mayor enfoque y obtener un modelo operativo correcto que funcione de manera eficiente, mientras buscan continuamente formas de mejorar los procesos, equilibrar el riesgo y recompensa, ofrecer más valor y ayudar a acelerar la generación de ingresos para el negocio. A medida que se priorice “hacer bien las cosas”, el papel del director de operaciones legales seguirá aumentando y expandiéndose, e incluirá cada vez más tecnología y transformación. Con esta velocidad de cambio, es probable que a los directores de operaciones (COO) legales se unan los principales líderes de tecnología legal (CTO) y los directores de datos legales (CDO).
En general, los departamentos legales podrían transformarse en verdaderos socios de la empresa a futuro, ofreciendo un asesoramiento más proactivo, basado en la evidencia y estratégico. Los líderes legales y sus equipos respaldarán un espectro cada vez mayor de cuestiones de riesgo, cumplimiento, gobernanza, operaciones y regulación. Al mismo tiempo, aplicarán nuevos procesos, tecnologías y habilidades para atender las necesidades continuas de asesoramiento legal práctico de la empresa y respaldarla con más eficiencia, aplicando enfoques más fáciles de usar y centrados en agregar valor.
