Stimuler une création de valeur audacieuse pour rehausser la productivité

La création de valeur et l’amélioration rapide de la performance jouent un rôle crucial dans l’établissement du prix de la transaction et dans le succès post-transaction, l’efficacité opérationnelle étant un facteur clé de la valeur.

Les acheteurs ne veulent plus payer pour des avantages théoriques. Ils s’attendent à ce que des leviers de valeur essentiels soient mis en œuvre avant la vente. Des données récentes soulignent ce changement : la volonté des acheteurs de payer pour une valeur non réalisée a chuté de 60 % en 2021 à seulement 20 % en 2025.

La véritable création de valeur va bien au-delà de la réduction des coûts. Elle vise à dégager des gains de productivité durables et à transformer la façon dont le travail est effectué. Bien que la confiance dans l’économie mondiale soit à son plus bas niveau en cinq ans, selon le rapport mondial Perspective des chefs de la direction de KPMG, les chefs d’entreprise demeurent optimistes à l’égard de leur propre organisation. En fait, 61 % s’attendent à ce que les bénéfices augmentent de 2,5 % ou plus au cours des trois prochaines années, en grande partie parce qu’ils mettent davantage l’accent sur la création de valeur.

Dans un marché où l’avantage se mesure en semaines, et non en mois, la rapidité trône au sommet des facteurs déterminants du succès. Les organisations qui passent rapidement de l’analyse de données à celle d’impact surpassent celles qui restent coincées dans une analyse prolongée. En intégrant des capacités d’analyse de données et d’exécution, les dirigeants peuvent miser en toute confiance sur les occasions d’amélioration du rendement ayant la plus grande valeur et accélérer l’obtention de résultats mesurables.

Trop d’organisations ne réalisent pas leur potentiel de création de valeur en raison d’un manque de clarté et d’harmonisation stratégiques. Souvent, la création de valeur est mal répartie; les projets passent d’une fonction à l’autre sans gouvernance rigoureuse, ce qui ralentit la prise de décision et en complique la responsabilité. En même temps, les entreprises surinvestissent dans la planification tout en retardant l’exécution, une erreur coûteuse dans le marché actuel en évolution rapide. Près de 40 % des initiatives de création de valeur échouent ou ne donnent pas les résultats escomptés en raison de la lenteur de leur exécution, ce qui renforce l’impératif de rapidité et de rigueur.

Dans un contexte transactionnel, le risque inverse, soit celui de se précipiter dans la mise en œuvre sans planification ni validation adéquates, peut être tout aussi coûteux. Trop souvent, les organisations trouvent des leviers à fort impact lors du contrôle diligent et insistent pour les exécuter immédiatement après la conclusion de la transaction. Elles se retrouvent ensuite face à un manque de clarté en ce qui concerne les propriétaires du projet, à des interdépendances négligées et à des échéanciers irréalistes qui minent l’analyse de valeur. L’objectif consiste à trouver le juste équilibre, c’est-à-dire d’agir rapidement tout en évitant une exécution imprudente. L’approche la plus efficace est rapide, mais intentionnelle. Elle nécessite de tester les hypothèses sous pression, de confirmer les bases de référence et d’établir une gouvernance afin que l’exécution puisse se dérouler en toute confiance, de manière cohérente et sans perte de valeur.

De nombreuses organisations se décrivent comme étant axées sur les données, mais n’ont pas les indicateurs clés de performance intégrés, les données de référence fiables et les bases de données cohérentes nécessaires pour mesurer les résultats avec précision. Cette lacune souligne l’importance de conserver des données fiables et connectées pour prendre des décisions en lien avec la création de valeur.

La création de valeur traditionnelle reposait sur des mois d’analyse, de longs cycles de planification et une exécution retardée, or, cette approche ne fonctionne plus dans le contexte transactionnel actuel. Les acheteurs et les investisseurs exigent rapidité et certitude. Ils s’attendent à ce que la valeur soit détectée et saisie rapidement à l’aide d’analyses avancées, de l’IA et d’outils modernes pour passer sans délai de la perspective aux résultats.

Les efforts fructueux de création de valeur commencent par une thèse claire, soit une articulation précise de l’endroit où se trouve la véritable occasion. Il faut donc définir les leviers qui comptent le plus, que ce soit la rentabilité, la croissance des revenus, les gains de productivité ou les améliorations opérationnelles, et définir un état cible idéal. Pour clarifier les choses, il faut évaluer le rendement actuel par rapport à celui des organisations paires et analyser les tendances historiques afin de déceler les goulots d’étranglement opérationnels cachés. Bien exécutés, ces fondements diagnostiques jettent les bases d’une approche ciblée et fondée sur des connaissances.

Cette démarche structurée joue un rôle essentiel dans l’obtention de résultats durables, en particulier lorsque le temps presse. Les carnets tactiques normalisés, le suivi des synergies et de la valeur et l’exécution rigoureuse tracent une feuille de route claire qui rassemble les équipes de direction, les investisseurs et les leaders de l’intégration autour d’un objectif commun. Fait tout aussi important, cette structure aide les équipes interfonctionnelles à se concentrer sur les flux de valeur plutôt que sur des objectifs isolés, ce qui favorise une amélioration rapide du rendement.

Il est tout aussi important d’adopter une approche progressive qui sépare les gains rapides des initiatives à long terme. En plus de valider la stratégie d’investissement, l’obtention de gains précoces crée également un engouement auprès des équipes de direction en signalant la réalisation de valeur immédiate après la transaction, ce qui suscite la confiance et accélère l’adhésion aux transformations à grande échelle.

Voici quelques questions clés pour vous assurer que votre stratégie de création de valeur demeure ciblée et réalisable :

• Comment pouvons-nous dégager et maintenir de la valeur après une fusion-acquisition et réaliser des synergies potentielles?
• Quel est notre rendement financier par rapport à nos concurrents?
• Quelles mesures pouvons-nous prendre pour réduire les coûts sans compromettre les priorités stratégiques?
• Comment pouvons-nous rendre nos processus plus efficients?
• Comment devrions-nous réagir aux perturbations du marché causées par l’innovation ou la technologie?
• Disposons-nous des outils pour tirer parti de l’IA, de l’analyse de données et de l’automatisation afin d’améliorer considérablement la productivité?
• Est-ce que la direction affiche clairement son adhésion et sa responsabilité pour stimuler la création de valeur?
• Mobilisons-nous les parties prenantes à tous les niveaux pour susciter l’adhésion et découvrir des occasions cachées?
• Avons-nous mis en place des mécanismes de gouvernance, d’incitation et de responsabilisation pour obtenir des résultats rapidement?
• Faisons-nous le suivi de la valeur réalisée, ou seulement des activités accomplies?
  

Les organisations canadiennes devraient envisager de prendre les mesures suivantes pour intégrer la création de valeur comme moteur de la productivité et de la croissance :

• Clarifier les objectifs stratégiques : définissez les objectifs et la vision à long terme de l’organisation pour vous assurer que chaque initiative correspond aux priorités.
• Évaluer la dynamique du marché : examinez comment l’innovation, la technologie et les changements liés à la concurrence transforment votre marché.
• Se comparer aux chefs de file du secteur : mesurez continuellement le rendement par rapport aux principales organisations, au Canada et ailleurs, afin de découvrir les nouvelles lacunes et les occasions de différenciation.
• Repérer les inducteurs de valeur : cernez des leviers précis, comme les améliorations opérationnelles, les mises à niveau technologiques ou les nouveaux modèles d’affaires, qui auront la plus grande incidence sur votre secteur et votre organisation.
• Favoriser la prise de décisions fondées sur les données : utilisez des renseignements qui s’appuient sur l’analyse de données afin de prioriser les initiatives, de suivre les progrès et d’apporter des ajustements rapides lorsque les conditions changent.
• Mesurer et suivre les résultats : établissez une gouvernance et des indicateurs clés de performance clairs pour surveiller la création de valeur, prévenir les fuites et valider les résultats.

Les organisations canadiennes devraient envisager de prendre les mesures suivantes pour intégrer la création de valeur comme moteur de la productivité et de la croissance :

• Clarifier les objectifs stratégiques : définissez les objectifs et la vision à long terme de l’organisation pour vous assurer que chaque initiative correspond aux priorités.
• Évaluer la dynamique du marché : examinez comment l’innovation, la technologie et les changements liés à la concurrence transforment votre marché.
• Se comparer aux chefs de file du secteur : mesurez continuellement le rendement par rapport aux principales organisations, au Canada et ailleurs, afin de découvrir les nouvelles lacunes et les occasions de différenciation.
• Repérer les inducteurs de valeur : cernez des leviers précis, comme les améliorations opérationnelles, les mises à niveau technologiques ou les nouveaux modèles d’affaires, qui auront la plus grande incidence sur votre secteur et votre organisation.
• Favoriser la prise de décisions fondées sur les données : utilisez des renseignements qui s’appuient sur l’analyse de données afin de prioriser les initiatives, de suivre les progrès et d’apporter des ajustements rapides lorsque les conditions changent.
• Mesurer et suivre les résultats : établissez une gouvernance et des indicateurs clés de performance clairs pour surveiller la création de valeur, prévenir les fuites et valider les résultats.

Évitez ces pièges courants pour vous assurer que vos efforts de création de valeur ont une incidence réelle et durable :

• Mener trop de projets en même temps : une longue liste de projets crée du bruit, sollicite les ressources et dilue l’attention. Accordez la priorité à quelques projets à forte incidence et déployez-les à l’échelle de l’organisation quand leur valeur est prouvée.
• Sous-estimer la nécessité d’agir rapidement : une analyse prolongée ou des mesures tardives peuvent éroder l’avantage concurrentiel et la confiance des parties prenantes.
• Traiter la création de valeur comme un projet secondaire : il faut l’intégrer aux activités de base, et non la déléguer à une petite équipe ou la traiter comme une initiative « supplémentaire ». Sans engagement à l’échelle de l’entreprise, les résultats seront incohérents et facilement déclassés.
• Ignorer les tendances externes : ne pas surveiller les changements dans le marché, les mouvements de la concurrence et les technologies émergentes peut rendre les organisations vulnérables aux perturbations.
• Négliger la mobilisation des parties prenantes : le manque d’adhésion peut entraîner de la résistance et vous faire rater des occasions d’amélioration.
• Ignorer les interdépendances : l’optimisation d’un aspect de l’organisation au détriment de processus en amont ou en aval peut réduire la valeur globale. Une solution isolée peut créer de nouveaux goulots d’étranglement ou introduire des risques involontaires.

En raison de l’incertitude qui plane sur le secteur des transactions, la création de valeur est essentielle à l’établissement des prix et au succès après la conclusion d’une opération. Les organisations qui combinent la clarté stratégique à l’exécution rapide axée sur les données peuvent accroître leur productivité, améliorer leur BAIIA et valider rapidement leurs stratégies d’investissement. Grâce aux analyses avancées et à l’IA, les leaders peuvent maintenant passer de la vision aux résultats en quelques semaines, ce qui réduit les risques et crée rapidement une lancée. Quand elles mettent l’accent sur les leviers à valeur élevée et appliquent une planification rigoureuse, les organisations peuvent accélérer leur performance et créer une base solide pour la croissance à long terme.