Wykorzystanie potencjału danych w roli dyrektora finansowego (CFO)

Rola dyrektora finansowego (CFO) nieustająco się zmienia, więc i oczekiwania wobec niego w kolejnych latach są całkiem inne. Kiedyś CFO był w głównej mierze skoncentrowany na wyzwaniach związanych ze sprawozdawczością finansową i księgowością. Obecnie od dyrektora finansowego oczekuje się zdecydowanie więcej, a nacisk kładziony jest na dostarczanie większej wartości strategicznej (identyfikacja nowych produktów, identyfikacja nowych kanałów i rynków zbytu, zwiększenie sprzedaży, poprawa marży). Narzędzia do osiągnięcia tego celu zapewnia koncepcja organizacji data-driven, czyli organizacji opartej o dane.

Kluczowe obszary odpowiedzialności CFO, w których można wykorzystać koncepcję organizacji data-driven

1. Wzrost

Czy spełniamy oczekiwania budżetowe?
Jak możemy zminimalizować ryzyka strategiczne i zmaksymalizować możliwości?
Jaki jest nasz udział w rynku? Jakie są aktualne czynniki wzrostu?
Jakie mamy możliwości poprawy wzrostu z zachowaniem rentowności?

2. Rentowność

Jaka jest nasza rentowność w poszczególnych segmentach biznesowych?
Jak możemy zidentyfikować i wyeliminować nieefektywności po stronie kosztowej?
Jaki jest potencjalny wpływ alternatywnych strategii cenowych?

3. Zarządzanie kapitałem obrotowym

Co ma największy wpływ na nasz kapitał obrotowy? Jak możemy go zoptymalizować?
Jak wygląda nasz cash flow? Czy możemy pozwolić sobie na wypłatę dywidendy?
Czy utrzymujemy zadłużenie na optymalnym poziomie?

4. Zwrot z inwestycji

Gdzie inwestujemy? Jakie są potencjalne korzyści (finansowe i niefinansowe)?
Jak możemy zoptymalizować zyski i ROI, aby osiągnąć cele organizacyjne?
Czy osiągamy deklarowany wzrost ROI dla akcjonariuszy w perspektywie długoterminowej?
W co powinniśmy inwestować w przyszłości?

5. Środowisko

Czy jesteśmy zgodni z wewnętrznymi i zewnętrznymi normami środowiskowymi?
Czy mamy możliwość wykorzystania zmian regulacyjnych w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej?
Czy osiągamy nasze cele w zakresie ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju?

6. Ludzie

Czy nasi pracownicy czerpią satysfakcję ze swojej pracy? Jak możemy to poprawić?
Jak możemy pozyskać i utrzymać talenty, odpowiadające naszej strategii i potrzebom biznesowym?
Czy spełniamy cele w zakresie różnorodności?

Wyzwania dyrektorów finansowych w zakresie wykorzystywania analityki danych

By móc sprawnie i rzetelnie odpowiadać na powyższe pytania CFO powinien wykorzystać potencjał danych. W praktyce jednak nie zawsze się to udaje. Opierając się na naszym wieloletnim doświadczeniu i obserwacjach, możemy wyróżnić trzy główne rodzaje barier, z którymi borykają się organizacje.

Dostępność danych

Te same wskaźniki / informacje są kalkulowane i dostarczane przez różne zespoły, duplikacja pracy, a następnie wyjaśnianie różnic.
Klasyfikacja wszystkich danych jako danych poufnych i wrażliwych ogranicza wymianę wiedzy i informacji.
Mnogość systemów i ograniczona liczba licencji dla użytkowników blokuje dostęp do danych.

Jakość danych

Dane niespójne pomiędzy zespołami, jedna nazwa wskaźnika – różne wyniki.
Brak właścicielstwa i odpowiedzialności za poszczególnych wskaźniki, informacje – brak spójnych definicji.
Brak wspólnych słowników dla różnych obszarów / systemów.
Dane nieaktualne, zduplikowane, niepełne.

Aktualność danych

Informacje dostępne kilka-kilkanaście dni po zamknięciu miesiąca.
Brak bieżących, wiarygodnych prognoz wyników.
Brak wystarczającej ilości czasu na zapoznanie się z dostarczanymi informacjami przed / na posiedzeniach zarządu.
Wydłużony proces uzgodnień danych między zespołami i systemami.
Czasochłonne wyjaśnianie różnic w danych a nie ich analiza.

Droga do organizacji data-driven na potrzeby CFO

W jaki sposób przeprowadzić proces transformacji do organizacji opartej o dane? Ogromne inwestycje w technologie IT nie gwarantują sukcesu. Być może informacja zarządcza będzie bardziej aktualna i lepszej jakości, ale to nie wystarczy. Bardzo ważnym aspektem budowania organizacji data-driven jest kultura organizacyjna. Istotną rolę w tym procesie odgrywa kadra zarządcza, która powinna być siłą napędowa zmian, która ma autorytet i możliwości, by zbudować w firmie większe zaufanie do danych i zachęcić do korzystania z nowych narzędzi. Jednak na samym początku tej drogi, kluczowe jest odpowiednie zdefiniowanie wymagań biznesowych. Poniżej nasze podejście do analizy i przybliżenia firmy do organizacji data-driven.

I Faza analizy biznesowej

Wybór KPI, które pozwolą na monitorowanie i zarządzanie głównymi wyzwaniami CFO, na przykład w obszarach: wzrost, rentowność, kapitał obrotowy, zarządzanie gotówką, ROI, środowisko, ludzie.
Zdefiniowanie roli Data Governance w odniesieniu do wybranych KPI – w szczególności Właścicieli Informacji i Właścicieli Danych, czyli osób odpowiedzialnych za poprawność definicji i jakość danych.
Analiza obecnie raportowanych i monitorowanych wskaźników versus lista docelowych KPI.

II Faza analizy biznesowej i technicznej

Analiza obecnego procesu i sposobu raportowania KPI (źródła danych, narzędzia, poziom automatyzacji, podmioty raportujące).
Określenie planu wdrożenia – roadmap. Optymalizacja raportowania dla istniejących wskaźników i wdrożenie raportowania dla nowych wskaźników.

III Faza implementacji

Wdrożenie rozwiązań Business Intelligence na podstawie wcześniej wypracowanej specyfikacji biznesowej. W zależności od dostępnych już w organizacji narzędzi – stworzenie hurtowni danych oraz rozwinięcie raportów, które pozwolą na czerpanie korzyści z danych.

Rola współpracy dyrektora finansowego (CFO) z dyrektorem IT (CIO)

Bariery na drodze skutecznej współpracy między CFO a CIO

Jak pokazują badania i nasze własne obserwacje, współpraca CFO i CIO w firmach przebiega różnie, nie zawsze jest modelowa. Najczęściej problemy wynikają z silosowości organizacji, z braku jasnego podziału obowiązków między CFO i CIO, ale też z braku zachęt do efektywnej współpracy i wspólnych celów. Około 1/3 respondentów badania Forbes insights wskazuje na wzajemne niedocenianie się obu tych funkcji i deprecjonowanie w kontekście posiadanej wiedzy – CFO technicznej, a CIO biznesowej.

Bariery powstrzymujące CFO i CIO przed efektywną współpracą

Współpraca jest utrudniona, gdy CFO widzi w IT tylko centrum kosztów. CIO i CFO to tandem, którego dobra współpraca jest krytyczna dla sukcesu transformacji organizacji w data-driven.

Korzyści z dobrej współpracy między CFO a CIO

W projektach data-driven IT i finanse idą ręka w rękę. CIO nie dostarczy realnej wartości biznesowej kierując się tylko aspektami technicznymi, a CFO nie osiągnie swoich celów bez wsparcia technologii. Wartość, jaką dla organizacji data-driven stanowi dobrze funkcjonujący duet CFO-CIO, jest nieoceniona. Poniżej kilka przykładów na korzystny wpływ takiej współpracy:

CIO doradza, jaką technologię wykorzystać pod konkretne wyzwania CFO.
Dobrze dobrany zespół wewnętrzny składający się ze specjalistów IT i biznesu przyspiesza wdrażanie projektów i zmniejsza ich koszty.
Dobre współdziałanie CFO i CIO gwarantuje uzyskanie właściwego budżetu na projekt (koniec myślenia „to ich projekt”).
Przełamywane są silosy organizacyjne.
Zwiększa się ROI poprzez niższy koszt inwestycji.
Założenia Data governance wdrażane są w sposób efektywny, zapewniona jest właściwa odpowiedzialność za dane.