予期せぬビジネス環境の変化に直面しながらも成果を出し続ける強靭な組織であるために、今後はより“従業員の心情”を中核に据えた組織・人事施策変革が求められます。ネットワークやSNS等の普及により、従業員はこれまで以上に “やりたいからやる”という自らの意思＝内発性を仕事上重視していく傾向にあり、企業は従業員の感情・意思・欲求に対するケア要素をうまく取り込んだ“働きがい”の再設計・再構築に着手していく必要があります。KPMGは、OKR（Objectives and Key Results）の仕組みを活用し、個の内発性を向上させることに着目した組織変革施策の実現を支援します。
OKRとは
OKRとは、｢所属組織と個人が“共通の目的”で直接結ばれる状態を可視化する仕組み｣であり、1つの定性目的（O＝Objectives）とそれを実現する主要な成果指標である3つ程度の定量目標（KR＝Key Results）を、会社・組織・個人の各々のレイヤー間でつながりを持つように設定するものです。
“共通の目的”＝Oは、現実的にやるべきことを俯瞰しつつも、より挑戦的で、一人ひとりの期待が湧くようなモチベーションの高まる内容を設定します。そうすることで、内発性を高めるとともに、壮大な目標設定に対し挑戦と失敗を許容するという文化を醸成します。
OKRの仕組み全体像
OKRの仕組みは、（1）OKR（目的・目標）の設定、（2）OKRの共有・進捗確認、（3）ダイアローグ（対話）による目標（KR）の見直し、のプロセスから成ります。
OKRの仕組みと内発性向上のメカニズム
OKRには、従業員の内発性を高めるための多様な仕掛けが盛り込まれており、多くの組織課題のボトルネック解決に寄与すると考えられます。
MBO（Management By Objective）との違い
これまで多くの日本企業で用いられてきたMBO（Management By Objective）の主な管理対象が評価や報酬決定にかかわる情報であるのに対し、OKRは個の心理的フィールドにフォーカスしたマネジメント思想を有しています。フレーム（箱）は同じですが、思想に伴った運用（中身）は全く異なる仕組みです。組織のコンディションや目指す状態に合わせて、並行導入のみならず、既存MBOを徐々にOKRに近づけていく段階的アプローチなどハイブリッドな実運用の工夫が求められます。
OKR導入時に想定される壁
グローバル企業において導入が先行しているOKRですが、国内では仕組み・概念やOKRという言葉そのものが“新しい負荷”や“自分たちには不要な難しいもの”と誤解され、導入・浸透のハードルが必要以上に高くなっている事例が散見されます。意図や価値に対する正しい理解を促進するのみならず、具体的な動き方も含めて壁をひとつひとつ乗り越える必要があります。
そもそもOKRが何か十分な理解を得られない |
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組織風土に合ったOKRカスタマイズができない |
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OKRの実行・協力体制を整えきれない |
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OKR設定の議論が難しい |
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既存人事制度との接点が整理できない |
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OKR導入アプローチ（例）
KPMGは、｢OKR導入時に想定される壁｣に対し、以下のような解決アプローチで支援します。具体的には、組織における解決課題を特定したうえで、OKRの理解・運用・浸透に向けたPMO業務を主に担い、組織のコンディションに応じた支援内容のカスタマイズによって、最適なサポートを行います。
KPMGの強み
KPMGは、OKRの知見やさまざまな業界における組織変革の経験を基に、組織の風土・文化に合わせた最適なOKRの導入により、組織課題の解決を支援します。
OKRそのものの導入を目的とせず、OKRの仕組みをカスタマイズすることが導入成功のポイントです。
豊富な知見 | OKRへの深い知見とケーススタディ分析による独自の導入方法論 |
組織変革経験 | OKR導入・組織風土変革・人事施策改善等の豊富な実績 |
頼れる相談役 | ビジネスパートナーとしての伴走スタンスで定着まで完全サポート |
グローバルネットワーク | KPMG-BCM （Behavior Change Management）アセット※活用 |
※ KPMGグローバル基準に基づいた行動変革管理フレームワークツール
本サービスと以下のリーフレット（PDF）ではタイトルが異なりますが、記載内容は同一です。
