PBR向上への最短ルート
PBR向上には「ROIC経営」(特効薬)と「無形資産経営」(漢方薬)を同時遂行し、事業ポートフォリオを見直すことが妙薬となります。
そこでKPMGは、ROIC経営と無形資産経営の考え方をベースに、長年培ったM&A、財務アドバイザリー、事業性評価、事業再生アドバイザリーのインテリジェンスを統合し、事業別のROICスプレッドの算出から構造改革が必要な低収益事業の選定、改革シナリオ策定やベストオーナー議論などを、実効性ある具体的なアクションに結実する一気通貫したサービスを提供します。
バブル景気が崩壊して以降、多くの日本企業は、過剰投資などを整理するために、内部留保を増やし政策保有株を維持したため、株主に利益を十分に還元できない状況が続きました。これは資本コストを軽視した経営姿勢とも言える状況でした。また、企業の評価において、PLを重視することこそ、企業の収益力を判断する指標と見做されてきました。
この考え方が、PBR を1倍以下になる状況を生み出し、海外投資家の「日本株離れ」を引き起こし、株価が上昇しない閉塞状況を生じさせました。
日本企業もこのような状況を決して見過ごしていたわけではありません。しかしながら、2023年時点においても、日本を代表する企業の中で、PBRが1倍未満の企業の割合は50%に達しています。一方、米国では10%程度、ヨーロッパでは20%程度であり、日本企業が他国に比べて突出して低いPBRとなっています。更にコングロマリット・ディスカウントにある企業も一定程度存在しています。
出所：日本取引所グループ「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応について」に基づきKPMGが作成。
PBR向上施策（ROIC経営）が上手くいかない原因
先端的な日本企業は、ROIC経営を代表例とし、様々なPBR向上施策を実施しています。徐々に成果が出てきている企業もありますが、PBRが向上した企業は依然少数に留まります。その理由として、以下の3つが考えられます。
自社でROIC経営を行う上での3つのハードル
| 1 | 事業別WACC算定 | 事業別ROICスプレッドの算定がROIC経営のベースになります。しかしながら、事業別WACCに基づき、ROICスプレッドを算出できている企業は限定的です。 |
| 2 | 事業別目標営業利益率の設定 | ROICスプレッドを算定した上で、再構築事業の市場期待利益率（目標営業利益率）の算定、および、現状との差分を測定する必要がありますが、算出にあたり、会計知識と相応の工数を要します。 |
| 3 | “ベストオーナー”への事業譲渡 | 自社で対象事業の価値向上に限界がある場合、ベストオーナーへの事業譲渡（捨象）という選択肢がとられるべきですが、事業譲渡に不慣れな日本企業（ダイベストメント・ケイパビリティ不在）おいては、ネガティブなイメージが根強いため、保有し続けるという消極的選択となるケースが散見されます。 |
KPMGが提案するPBR向上支援サービス
KPMGはステークホルダーに対して、説明責任を果たせる構造改革案を、ROICスプレッドを用いた財務評価と対象事業の産業構造に知悉した事業評価を融合し、PBR向上のための実効性ある統合施策を提供します。
PBR向上支援サービスが企業で活用される局面
企業が以下のような局面に直面した場合において、本サービスは特に効果を発揮すると考えます。
- PBRの大幅向上を図りたい
- 事業別の価値を測定し、経営資源配分を最適化したい
- 低収益事業の構造改革を加速したい
- 各事業の事業環境トレンドを想定したい
- 構造改革事業について、自社がベストオーナー足りうるか意思決定したい
