IPビジネスの成長戦略とガバナンス

IPビジネスとは、ブランド、コンテンツ、キャラクター、世界観、作品、ストーリーなどの知財・無形資産を、ライセンスやメディアミックス、2次・3次利用によって多面的に活用し、新たな収益源と顧客接点を継続的に生み出すビジネスモデルです。

本稿では、無形資産経営においてIPビジネスが注目される理由を整理し、IPビジネスの「拡張性」「独自性」「効率性」「長期性」の4つの特徴を起点に、メディアミックス戦略、知財・無形資産戦略、ライセンス戦略、休眠IP活用戦略という4つの成長戦略を解説します。あわせて、これらの戦略を支えるIPポートフォリオと権利管理、戦略を実行するガバナンスとオペレーション、IPビジネスを取り巻く環境変化と成長機会について概観します。

1．無形資産経営においてIPビジネスが注目される理由
2．IPビジネスの4つの特徴と成長戦略
3．成長戦略を支えるIPポートフォリオと権利管理
4．戦略を実行するガバナンスとオペレーション
5．IPビジネスを取り巻く環境変化と成長機会
まとめ：IPの価値を持続的な事業成長につなげるために

企業が持続的な成長を実現するためには、既存事業の収益性を高めるだけでなく、将来の競争優位につながる事業やケイパビリティを獲得していく必要があります。

その方策の1つとなり得るのが、知財・ブランド・コンテンツをはじめとする無形資産を事業化するIPビジネスです。IPを軸としたビジネスモデルは、既存の無形資産を活用して収益源を多角化し、事業ポートフォリオの転換を図る有力な選択肢となります。

IPビジネスとは、知的財産権によって保護されたキャラクター、世界観、作品、ストーリーなどのコンテンツを、2次利用、3次利用へと展開し、収益の最大化を図るビジネスモデルです。

従来のメディア事業が個別の商品や媒体を中心としていたのに対し、IPビジネスではIPそのものを軸に、ゲーム、アニメ、グッズ、映像、イベントなどへ事業を拡張します。IPホルダーが自ら商品やコンテンツを販売するだけでなく、他社に使用を許諾し、ライセンス収入を得ることもできます。

出典：第5回　「稼ぐ力」の強化に向けたコーポレートガバナンス研究会　事務局説明資料、知財・無形資産ガバナンスガイドラインなどを参照してKPMG作成

IPビジネスの大きな魅力は、市場の広がりにあります。動画配信、映画、ゲーム、キャラクタービジネス、イベント、グッズなど、1つのIPから多様な商品・サービスを展開できるためです。

一方、日本企業がIPビジネスをグローバルに展開するためには、国内市場を前提とした企画からの転換が必要です。国際市場を視野に入れた企画体制、資金調達手段の多様化、権利の所在を一元的かつ明確に管理する仕組みの整備が求められます。

IPビジネスには、主に次の4つの特徴があり、それぞれに対応する戦略があります。

IPビジネスの持続的成長には、（1）世界観と顧客接点を広げるメディアミックス戦略、（2）コアとなる権利・ノウハウ等を確保してオープン＆クローズを設計する知財・無形資産戦略、（3）利用条件・地域・期間・対価等を設計して複数の収益機会を生むライセンス戦略、（4）過去の人気IPや未活用資産を市場へ再投入する休眠IP活用戦略が必要です。4つの戦略は相互に影響するため、個別施策ではなくポートフォリオとして設計します。

IPビジネスでは、成功した作品を起点に、より大きな投資を必要とするメディアへ展開する「メディアミックス」が重要です。たとえば、小説から映画と音楽、マンガからアニメ、マンガやアニメから実写作品、ゲームからアニメや実写作品へと展開する方法があります。低投資のメディアで市場の反応を確かめた後、成功作品を高投資のメディアへ展開することで、投資効率を高めることができます。

原作や既存作品を起点に、相性や展開難易度を見極めながらメディアを拡張します。

さらに、メディアミックスはファンとの接点を増やし、ファン層を拡大・多様化する効果も期待できます。映画、アニメ、ゲーム、アミューズメント、他社IPとのコラボレーションなどを通じ、既存のコアファンだけでなく、新たな顧客層へIPを届けることが可能になります。

IPの独自性は、キャラクターや世界観、ストーリーといった表現そのものだけでなく、それを支える制作ノウハウ、ブランド、データ、ファンコミュニティ、パートナーとの関係などの無形資産によって形づくられます。知財・無形資産戦略では、IPの価値の源泉となるコア要素を特定し、著作権・商標権・意匠権等による権利化、ノウハウの秘匿、ブランド管理を組み合わせて、他社が容易に模倣できない競争優位を確保します。

同時に、すべてを囲い込むのではなく、コアとなる要素を守りながら一部を開放して認知や利用を広げる「オープン＆クローズ」の考え方を取り入れることで、独自性の維持と市場での露出拡大を両立させます。具体的な権利の獲得・保護・活用やオープン＆クローズの設計については、3章で解説します。

ライセンス戦略は、IPの使用を他社に許諾し、商品化やイベント運営、海外展開などを他社のリソースで実現することで、自社の投資や在庫リスクを抑えながら収益機会を広げる戦略です。許諾する商品・媒体・地域・期間やライセンシーの選定によって、得られる収益だけでなくIPの露出やブランド価値も変わるため、収益性とブランド管理の両面から設計することが重要です。

独占的ライセンスは、ライセンス機会が限定される一方、希少性を高め、ライセンスフィーの単価を上げやすいという特徴があります。非独占的ライセンスは、複数の事業者に利用を許諾できるため、露出機会やファンとの接点を増やしやすい反面、ライセンス単価が下がる可能性があります。希少性による価値向上と、露出拡大によるファン層獲得のどちらを重視するかを検討します。

過去に人気があったものの現在は市場に出ていないIPや、一定の人気がありながら十分に収益化できていないIPも、重要な経営資源です。休眠IPの再活用では、まずストーリーやキャラクターなどの強みを分析し、ターゲット市場を設定します。そのうえで、必要な知的財産権や社内体制を整備し、作品単位、商品化権、ゲーム化権、複数作品をまとめたプラットフォーム向けライセンスなど、適切な収益化方法を検討します。休眠IPの活用は、新規IPの創出に比べて開発コストや認知獲得の負担を抑えられる一方、権利関係が不明確なまま眠っているケースも多いため、権利の所在の確認が前提となります。

IPビジネスへの関わり方は、IPを保有する企業に限られません。自社でIPを創出・保有して展開する「IPホルダー」、他社IPを活用して商品化・サービス化を担う「パートナー」（ライセンシー、製造・販売、制作、流通等）、IPホルダーとパートナーをつなぐ「仲介／支援事業者」（ライセンスエージェント、権利管理、プロデュース、資金提供等）という3つの参入形態があります。自社の保有アセットや既存事業の強みを踏まえ、どの立場で参入するかを明確にすることで、取るべき戦略と必要な体制が具体化します。

4つの成長戦略を実行に移すには、その前提となるIPポートフォリオと権利の状態を把握し、管理することが欠かせません。保有資産の可視化・評価に基づいて投資の優先順位を定め、知的財産権の獲得・保護・活用、オープン＆クローズとライセンス条件の設計、将来展開を見据えた権利処理を一体で進めることで、戦略の選択肢を広げることができます。

保有するIPと関連する権利、ノウハウ、データ、ブランド、顧客・ファンとの関係、パートナーシップ等を可視化し、事業への貢献度、横展開可能性、成長余地、リスク等の観点から評価します。これにより、投資を強化するコアIP、他事業・他地域へ展開するIP、再定義・再編集が必要なIP、追加投資を抑制するIPを見極め、投資の優先順位を明確にします。

IPビジネスの特徴を最大限に生かすためには、著作権、商標権、特許権、意匠権などの知的財産権を、適切に獲得・保護・活用することが重要です。権利を保有して適切に管理することで、模倣品を排除し、自社IPの販売機会やブランド力を守ることができます。また、権利を第三者へライセンスすれば、在庫リスクを抱えずにマネタイズを図ることも可能です。

知財・無形資産戦略では、知的財産権によって独占するクローズド領域と、権利を保有しながら自由な利用を認めるオープン領域を使い分けることも重要です。

IPの中核となる要素は権利化して保護する一方、一部をフリー素材として提供することで、ユーザーとの接点や認知を拡大できます。このとき重要なのは、無条件に開放するのではなく、必要な権利を確保したうえで、利用範囲を戦略的に設計することです。コアIPを保護しながら一部をオープン化し、価値の維持と市場での露出を両立します。

ライセンス契約では、ライセンシーに許諾する商品、媒体、地域、期間、利用方法などの範囲と制限事項を明確にする必要があります。あわせて、ロイヤルティ等の対価、監修・品質管理の方法、報告義務、契約終了時の取扱いなどを定め、IPの価値とブランドを損なわずに収益化できる条件を設計します。

配信、海外展開、コラボレーション、グッズ化などを後から追加する場合、必要な権利が取得されていなければ、事業展開が遅れたり、実施できなかったりする可能性があります。従来のように、放送や出版など個別の企画ごとに権利を処理するのではなく、企画段階から2次・3次利用を想定し、将来の活用方法を見据えて権利を獲得・整理することが重要です。

IPビジネスは、優れた戦略だけでは継続的な成果につながりません。自社IPの活用、他社IPの活用、仲介・支援など、選択した立場と対象IPに応じて、メディアミックス、知財・無形資産、ライセンス、休眠IP活用の各戦略を具体的な活動に落とし込む必要があります。経営・事業・知財・法務・経理・マーケティング等の役割、企画・制作・権利処理・契約・監修・承認・モニタリングのプロセス、必要人材の確保・育成、管理データとシステム、AI／DXの活用を一体で設計し、戦略を実行できる状態を整えます。こうした実行基盤を通じて、企画から事業展開、成果の検証までを組織として継続的に進めることが重要です。

事業部門には、IPを活用した事業戦略や企画、メディアミックス、グローバル展開、自社IP同士のコラボレーションなどを推進する役割がありますが、IPガバナンスの構築を事業部門だけに委ねることは適切ではありません。知財、法務、コンプライアンス、経理などの専門的知見を持つ管理部門が、IPの権利化、防衛、契約、ライセンス、税務、リスク管理について助言と支援を提供し、経営への報告・相談を適切に行うこと。そして経営が監督・意思決定に関与することで、「攻め」と「守り」の両立が可能になります。

IPビジネスでは、企画、制作、権利処理、契約、監修、承認、モニタリングといった一連のプロセスが、多くの社内部門や社外パートナーにまたがります。案件ごとに属人的な対応を続けると、権利処理の漏れや承認の遅れ、品質やブランドのばらつきが生じやすくなります。

そのため、企画段階での権利確認と事業性評価、契約書ひな形と許諾条件の標準化、ライセンシーの商品やコンテンツに対する監修基準の明確化、承認権限と承認フローの整備を進めることが重要です。プロセスを標準化することで、スピードと統制を両立しながら、展開数の拡大に対応できるようになります。

どのIPに投資し、どの領域を開放・許諾するかといった重要な判断について、意思決定の権限と基準を明確にしておくことが重要です。そこで、IPポートフォリオ、契約、許諾範囲、利用実績、収益、ファン接点等のデータをつなぎ、企画・投資・ライセンス・権利保護の意思決定に活用します。生成AIを創作支援に用いる場合には、入力情報、生成物の確認、第三者権利との類似、世界観・ブランドとの整合、責任者と承認手続を定め、活用とリスク管理を両立させます。

戦略の成果を継続的に高めるためには、IPごと・展開チャネルごとの成果を定量的に把握し、投資判断や戦略の見直しにつなげる仕組みが必要です。KPIとしては、IP別の売上・ライセンス収入、展開メディア数・ライセンシー数・展開地域数、ファン接点やエンゲージメントの指標などの「攻め」の指標に加え、権利侵害・模倣品の検知件数、契約・監修上の不備、ブランド毀損に関わる事象などの「守り」の指標を組み合わせて設定します。

IPビジネスでは、収益化を推進する「攻め」と、権利侵害やブランド毀損を防ぐ「守り」を並行して進めなければなりません。必要なガバナンスは、次の4つの要素で整理でき、これらを統合して管理します。

（1）社内の連携体制
経営、事業部門、知財・法務・経理部門などが連携し、収益化とリスク管理を一体的に推進します。

（2）権利の活用
休眠IPを含む全社のIP資産を可視化し、市場への再投入やライセンス活用を検討します。

（3）自社起因のリスク管理
他社IPの無断利用、契約上の不備、法規制違反などを防ぐための体制、プロセス、評価方法を整備します。

（4）他社起因のリスク管理
模倣品、盗用、不正利用などを早期に検知し、警告や排除を行う仕組みを整えます。

これら4つの要素を定期的にモニタリングし、経営へ報告する仕組みを整えることで、収益化とリスク管理を両立させます。

IPビジネスのグローバル展開では、政治、経済、社会、技術の各側面からリスクを把握する必要があります。主な論点として、有害コンテンツに対する法規制、製作委員会方式などのビジネスモデルに起因する意思決定の遅れ、展開国の文化や価値観に合わせたローカライズ、第三者の知的財産権への抵触、生成AIに関する規制への対応などが挙げられます。

IPビジネスを取り巻く環境は、技術、プレイヤー、資金、市場、流通の各面で大きく変化しています。こうした変化はリスクであると同時に、新たな参入や収益化の機会でもあります。

生成AIは、商品やパッケージのデザイン案を短時間で多数作成するなど、創作や意思決定を効率化する手段となっています。

一方、AI生成物を商品やサービスに利用する場合、既存のキャラクターや作品に類似した表現が含まれ、第三者の権利を侵害する可能性があります。AIを使ったこと自体ではなく、生成物をどのように利用・提供したかが問題となり得るため、活用ルール、確認手続、責任体制を整備し、創作の効率化と統制を両立させる必要があります。

IPビジネスのバリューチェーンが複雑化するなか、出版社、放送局、映画会社、ゲーム会社などに加え、広告代理店、商社、金融機関、自治体、専門企業など、これまでIPを専業としていなかった事業者の参入も見られます。

自社でIPを保有していない企業でも、IPプロデュース、コラボレーションの仲介、権利管理の代行、コンテンツファンドなどを通じてIPビジネスに関わることができます。製造力、販路、海外ネットワーク、マーケティング、資金調達といった既存の強みが、新たな参入機会につながります。

IPビジネスの資金調達では、複数企業が共同出資する製作委員会方式に加え、コンテンツファンドやクラウドファンディングといった方法が広がっています。

コンテンツファンドは、外部資本を活用して製作規模を拡大できる一方、出資者への配当や回収を踏まえた事業計画が必要です。クラウドファンディングは、比較的小規模な事業者も利用しやすく、資金調達と需要検証を同時に進められる反面、PR活動や支援者へのリターン履行が必要になります。 

日本でヒットした作品を翻訳・ローカライズして海外展開する方法だけでなく、企画段階からグローバル市場で受け入れられるIPを創出し、現地の制作者や流通事業者と連携する動きも見られます。

コンテンツの提供基盤が放送から配信へ移行することで、IPビジネスのバリューチェーンも変化しています。配信では、制作者がプラットフォームを通じて世界の視聴者へコンテンツを届けられるほか、短尺・縦型など、スマートフォンやSNSに適した形式も増えています。

一方、配信量の増加に伴い、1つの作品に関係する権利者や手続が増え、権利処理も複雑化します。自社IPの権利の所在を一覧化し、許諾範囲、期間、地域を契約で明確にするとともに、監修・承認フローを標準化することが重要です。

FAST（Free Ad-supported Streaming Television）は、広告収入を基盤として無料で番組を配信するサービスです。過去の映像やキャラクターなどのライブラリ資産があれば、新たな収益源として活用できる可能性があります。

ただし、コンテンツを保有するだけではなく、継続的な番組編成や広告獲得などの運用力が必要です。まずは、自社が保有する映像や関連権利を棚卸しし、利用可能な資産を明確にすることが出発点となります。

IPビジネスは、知的財産を保有すること自体を目的とするものではありません。自社のIPや関連するアセットを可視化し、メディア、商品、地域、パートナーへと展開することで、新たな収益と顧客接点を生み出す取組みです。

その実現には、ライセンスやメディアミックスを活用する「攻め」の戦略と、権利侵害、模倣、契約不備、ブランド毀損などを防ぐ「守り」のガバナンスが必要です。また、生成AI、配信プラットフォーム、グローバル化、資金調達手段の変化を継続的に捉え、企画段階から将来の2次・3次利用を見据えて権利と体制を整えておくことも重要です。

新たにIPビジネスに取り組む企業は、まず自社のアセットや強みの棚卸しを行ったうえで、IPホルダー、パートナー、仲介／支援事業者のいずれの立場で関与するかを検討し、4つの戦略と実行基盤の一体的な設計、提供価値の磨き上げに取り組むとよいでしょう。

KPMGコンサルティング
執行役員　パートナー　木村 みさ
シニアマネジャー　中川 祐
シニアコンサルタント　谷萩 光
シニアコンサルタント　冨田 響一朗
コンサルタント　中林 健人