Future of Corporate Services～コーポレート部門の可能性を引き出す

生成AIをはじめとするテクノロジーの発展に伴い、コーポレート部門における「ヒト」の能力が必要とされています。しかし、その潜在能力はサイロ化された組織体制によって本来の実力が阻害される傾向にあります。フロントオフィスやミドルオフィス、経営者との横断的な連携を可能にし、企業全体における価値創出に貢献するコーポレート部門の実現のためには、どのようなアプローチが求められるのでしょうか。

KPMGでは、主要なCレベルの経営層やバックオフィス以外のリーダーを含め、フロントオフィスからミドルオフィス、バックオフィスに至るさまざまな業種や部門を代表する上級管理職250人を対象としたグローバル調査を実施しました。

本レポートでは、サイロ化された組織の再編を阻む要因や、他部門と異なるコーポレート部門の優先事項を探り、その可能性を引き出すための道筋を明らかにします。

1．コーポレート部門の可能性を引き出す
2．コーポレート部門改革を実現する4つの重点取組み事項
（1）企業価値に焦点を当て、価値創出を推進するコーポレート部門を設計する
（2）データの力を活用し、ビジネスにさらなる価値をもたらす
（3）生成AIを導入し、労働力を含めてコーポレート部門を抜本的に変革する
（4）コーポレート部門の発展に向けて、変革を促し実現する
3．デジタルリテラシーが高い、ヒト中心で価値重視のコーポレート部門を構築する

多くの組織で、コーポレート部門はその潜在能力を十分に発揮できていません。パフォーマンス向上の取組みを続けているものの、品質や効率の面で「なんとか期待に応えている」と回答したのが全体の3分の2に上りました。また、「効率的である」と評価したのは約3分の1にとどまっています。

効率性を阻害する要因の1つとして、各部門が独自の目標や業務慣行、データ、システムに沿って業務を進める傾向があることが挙げられます。
また、KPMGがCレベルの経営層を対象に実施したグローバル調査「The importance of value streams in the age of AI」においても強調されていたとおり、相当数のフロントオフィスとミドルオフィス部門、そしてコーポレート部門の回答者が、組織のコーポレート部門の機能はサイロ化されていると認識しています。
一方で、回答者は連携がもたらす効果を認識しています。64％の回答者がコーポレート部門との連携や協調により、業務効率にプラスの影響が生じると考え、変化への迅速性と俊敏性に優れた対応が可能になるとしています。

本調査によれば、上級管理職の約半数がコーポレート部門の再編を改善策として挙げています。一方、コーポレート部門の責任者は抜本的なアプローチを避け、現状の部門モデルを改善することが前進への道であると回答しています。
また、一部の組織では、コーポレート部門が提供する価値やリスク管理への貢献度が、上級管理職によってあまり重視されていません。このような文化的な慣習が構造的な意思決定にも影響を与え、コーポレート部門の「封建化」を強化し、変革を困難なものとしています。

部門のリーダーにとっての最優先事項の1つが、新たなテクノロジーに対応したイノベーションの実現である一方で、「人材」を優先事項として挙げた回答者は少数にとどまっています。このような考え方では、スキルが高く、変革に意欲的で、エンドカスタマー（業務サービスの提供先）のニーズを把握する人材をコーポレート部門において確保できない恐れがあります。

コーポレートの各部門間において連携がとれない状態は好ましくありません。コネクテッドエンタープライズには、価値を推進し、強化し、維持するという共通の目標を持って連携したコーポレート部門が必要です。これには、迅速なサービスやデータの提供によるミドルオフィスやフロントオフィスへのサポートを通じてビジネスへの理解を深め、業務効率の向上を図る取組みなどが含まれます。

また、AIや生成AIを活用し、ビジネス能力の向上を図ることで、事業運営能力を強化することも意味します。そのためにもコーポレート部門には、次の4つの重点取組み事項への対応が求められます。

競争やテクノロジーの圧力に耐え、新たな価値の源泉に合わせて素早く変化できる企業の実現には、価値の創出を推進し、価値の喪失を阻止できる俊敏なコーポレート部門が必要です。84％のCレベルの経営者層がバリューストリームのマネジメントにより、組織全体のコスト効率が向上したと考えているとおり、今後のビジネスモデルや運用モデルの整合を図ることが求められています。

また、回答者の約3分の1（36％）がコーポレート部門の再編を望んでいます。デジタル成熟度の低い組織では、部門内で再編を行うことでサイロ化が続く可能性が高くなる傾向があります。デジタル成熟度が高まるにつれて、変革への意欲とその範囲も拡大していきます。

コーポレート部門は、企業データの管理者としての役割を担いますが、データやテクノロジーに関する従来型のアプローチやインフラ（アーキテクチャ、ガバナンス、ハードウェア、ソフトウェア、ネットワークを含む）が、コラボレーションを妨げ、データ共有を阻害した結果、実用的なインサイトを十分に得られない状況が見られます。コーポレート部門が社内にインサイトを提供しバリューストリームを支えるためには、部門を超えてデータにアクセスできるデータアーキテクチャと、十分に訓練されたデジタルリテラシーの高い人材が必要です。

本調査によれば、各社が認識しているデジタル成熟度と実際の成熟度に差異があることが判明しています。

また、デジタル成熟度の高い企業は、エコシステムパートナーと自社のビジネス戦略との整合性が高くなるという回答結果も見られました。

デジタル成熟度の高い組織では半数以上が、バリューストリームに対応するために組織全体のプロセスを改善し、コーポレート部門の再編を重視していると回答しています。

生成AIによるコーポレート部門の抜本的な変革を実現するためには、ヒトの専門知識と創造性が不可欠であり、リーダーにはAIとヒトの能力のバランスを考慮することが求められます。さらに、生成AIの導入にかかる潜在的なコストや、複雑かつ深刻なリスクに備えるために、最適な使用方法やAIを監視するためのガバナンスも検討する必要があります。

テクノロジー（特に生成AI）の強化に重点的に取り組むとした回答者は、テクノロジーへの投資から7％以上のROIを期待しています。

生成AIの価値を引き出すには、これまで十分に自動化できなかったタスクを特定し、強化するための新たなアプローチを定義する必要があります。主体的なアプローチと明確な成功基準がなくては、労働力の効果的な変革と強化は困難でしょう。

KPMGでは、AIへの投資価値を高めるためのヒト中心の3段階のアプローチを推奨しています。

・生成AIの導入に先立ち、従業員にとっての機会を特定する：自動化が従業員に及ぼす影響と機会を評価しモデル化する

・生成AIの導入と並行して、人材を強化する：再構想されたエクスペリエンスを確立し、従業員のスキルアップと採用を促進する

・生成AIの従業員への影響を受けて、労働力を再構築する：人材と運用モデルを変革し、組織にとっての価値を創出する

Cレベルの経営層は、コーポレート部門を相互に、またその他の部門ともより緊密に連携させたいと考えています。しかし一方で、コーポレート部門の管理職に関しては、今後に向けてより緊密な連携を模索するよりも、現状のサイロ化されたモデル内での改善を求める傾向が強いと考えられます。

コーポレート部門の責任者と従業員は、部門間の境界を打破し、その他の部門と連携して、自部門の目標をより広範なビジネス目標と合致させるよう動機付けが必要だと考えられます。

コーポレート部門が組織のバリューストリームに注力し、組織全体と連携し、データを調和させ、新しい技術を統合するにつれて、その能力を再考する必要があるでしょう。

コーポレート部門の潜在的な可能性を引き出すためのステップはどのようなものでしょうか。

テクノロジーの有効性について評価し、共通の「デジタルリテラシー」と包括的なスキルアップ戦略を備えた、全社規模のスキルフレームワークを構築することが求められます。

テクノロジーへの適応が従業員に求められる一方で、「ヒト」のスキルの重要性はこれまで以上に高くなると考えられます。バリューストリームとの整合性が確保されるように、従業員は特に生成AI 関連の活動に対して影響力を発揮し、監視を強化する必要があります。

従業員には、新しい働き方や変化するプロセスを前向きに受け入れることが求められます。そのためにリーダーは、従業員が自由に試行を繰り返し新たなテクノロジーとの適切な付き合い方を見いだせるように配慮する必要があります。

テクノロジーが推進する働き方の変化に懐疑的にならないよう、リーダーが変化に対して全力で取り組み、今後に向けた明確なビジョンを提示し、コーポレート部門全体のコミュニケーションを管理していく必要があります。

KPMGは、DXにおける豊富な知見を通じて、優れた成果を人々や全世界にもたらすことができる、先進的で、インテリジェントかつレジリエントなビジネスの構築に向けた支援が可能です。常に進化し続けるテクノロジー主導のサービスポートフォリオを活用し、クライアントと緊密に連携しながら継続的な変革の実現とそのための一貫したサポートを行います。