日系グローバル企業の海外進出が広がる中、地域特性や事業・商品等の重要性、リスク状況を踏まえたグループ会社全体の組織・事業を考慮した「最適なサプライチェーンの構築と運用」が重要となります。KPMGは、グローバルサプライチェーンの脆弱性特定や強靭化に向けた対策の検討から実行までをワンストップで支援します。
グローバルサプライチェーンリスクマネジメントとは
グローバルサプライチェーンリスクマネジメントとは、原材料・部品の調達から、生産、物流、販売に至るまでのサプライチェーンに存在するリスクを特定・評価し、サプライチェーン寸断を回避するために必要な対策を講じることをいいます。製造業における事業継続計画（BCP：Business Continuity Planning）と捉えることもできますが、自社だけでなくサプライチェーンに関わるあらゆる関係者（サプライヤー、物流会社、海外子会社、販売代理店、委託先等）を対象として考える点に違いがあります。
また、サプライチェーンマネジメント（SCM：Supply Chain Management）との違いは、スループット効率を図るために「モノの流れ」や、それを実現するシステムに着目するだけでなく、「ヒトの配置（組織構成・人材配置・雇用形態等）」「カネの流れ（商流）」「情報の流れ（報告連絡体制・システムネットワーク構成等）」「設備配置（生産設備・拠点設備等）」等の観点からサプライチェーンを俯瞰してリスクを分析する点にあります。
予測困難なサプライチェーン寸断リスク
企業が直面するサプライチェーン寸断をもたらす原因となる事象は、自然災害、テロ、調達先の倒産、労働争議の発生、コンプライアンス違反等による拠点機能の停止など、さまざまなものが想定されます。2019年から2020年にかけて発生したCOVID-19によるサプライチェーンへの影響や、気候変動・異常気象（巨大地震、大型台風他）など、あらゆるリスクがサプライチェーンの寸断を脅かしています。
| 分類 | サプライチェーンのリスクが顕在化する事象例 |
|---|---|
| 調達 | ・調達先の統合により購入量を増やし、調達コストを削減したが、サプライヤーが限定されてしまい、調達・生産が停止してしまった ・サプライヤーが倒産し、重要な部材の納入が停止してしまった |
| 生産 | ・海外子会社を含めた生産拠点を再編していくなかで、リスクの観点が漏れており、代替生産体制が確保できてない ・特定の人員に依存する体制になっており、工場全体やラインが停止してしまった ・グローバルにつながるサプライチェーンを構築したことにより、パンデミックの影響を全世界で受け、コントロール不能に陥った |
| 物流 | ・グループ会社間での物流統合を行い、ハブとなる物流拠点が災害や感染症の影響で機能が停止 ・各拠点やサプライヤーが各々に物流を構築し、個別最適となっており、災害等が発生した場合にどこに何があるのかが把握できなくなってしまった ・貿易摩擦や感染症・災害対策などにより輸出入が制限され物流が停止してしまった |
| 販売 | ・製造と販売が対立しており、製販会議も形式的なものになっている ・販売計画と生産計画がリンクしておらず、納期遅延や過剰在庫が発生している ・感染症拡大によるロックダウンで店舗が閉鎖し、売上が大幅にダウンし、事業モデルそのものを見直す必要がでてきた |
| SCM全体 | ・SCMの観点で在庫を減らしコスト削減を実現できたがBCP観点での在庫の検討が不十分であり在庫の枯渇が発生した ・拠点の集約を行ったが、リスク評価が不十分であり、災害リスクの高い拠点に集約してしまった |
KPMGによる支援
グローバルサプライチェーンリスクマネジメントのポイント
上記のようなリスクに対して企業が採るべきアプローチについて、KPMGはワンストップで支援することが可能です。
基本的なアプローチとして採るべきことは、すべての原因事象を洗い出す、または予測に拘泥することなく、自社の機能やリソース（生産・調達・物流・システム等）に着目し、それらのうちでサプライチェーンが寸断される可能性のある、直接的な脆弱性を分析することになります。
【構築ステップ】
1. シナリオプランニング
異常気象・災害・パンデミックなどが発生した場合に、どのような影響があるかについて、具体的なシナリオを立て、どこにどれくらいの在庫を確保しておくべきか、在庫と顧客満足度のバランスはどこが最適かといった課題について、具体的なイメージをもってアクションプランを検討します。
また、平時からこうしたシナリオを立ててシミュレーションをしておくことで、有事の際に、在庫データや顧客情報、サプライヤーのケイパビリティ等のリアルタイムの情報に基づいて最適な判断を素早く下すことが可能（AIや自動化を用いると、より高度な予測が可能）となります。過去の経験の分析を活かして将来の脅威を予測することで、業務プロセスの中でどこのリスクが高いのか、現在の体制におけるリスク管理が不足している点を特定することがポイントになります。
2. サプライチェーン脆弱性の分析
サプライチェーン脆弱性の分析は、「可視化」「特定」「評価」の3プロセスに分けることができます。
(1)「可視化」
まずサプライチェーンを「可視化」し、拠点・機能としての重要性を見極めることが重要です。経営陣や本社部門では、海外拠点がどのような機能を持っていて、その機能が停止した場合どのような影響があるのかを把握します。脆弱性を特定し評価するためには、海外拠点も含めたサプライチェーンを可視化し、他で代替できない特別な工程等の把握が重要です。
(2)「特定」
サプライチェーン脆弱性の「特定」においては、単なる「モノの流れ」だけでなく、「ヒト・カネ・情報・権利等の目に見えないもの」も対象範囲とすることが重要です。機能ごとに、リスクの抽出観点を用意し、調査票やインタビューにより脆弱性を特定していきます。
(3)「評価」
サプライチェーン脆弱性の分析における「評価」の目的は、「リスクの優先順位付け」です。一般的なリスク管理でいう「固有リスク」ではなく、「残存リスク」に着目して評価を行う点に特長があります。特に次のステップにおける強化対策を検討・実行するには、大きな負荷とコストを要するため、すべてのリスクに対策を講じることは現実的ではありません。限られた経営リソースをいかに効率的・効果的に活用し、サプライチェーンの強化につなげることができるかが重要であり、そのためには残存リスクの大きさによって明確に優先順位を付けることが必須となります。
3. サプライチェーン強化対策検討
サプライチェーンの脆弱性に対する対策には、いくつかのカテゴリーが存在します。
| カテゴリー | 主な対策 | |
|---|---|---|
| (1) | 被害の軽減策 | 耐震補強、止水版の設置、感染症患者の隔離用設備等 |
| (2) | 被害発生時の復旧策 | 安否確認、生産復旧支援組織の組成 |
| (3) | 複線化／冗長化 | 在庫の積み増し、回線の二重化、バックアップサイトの設置、工場の分散配置等 |
| (4) | 事業スキームのシンプル化・集中化 | 管理機能と人材の一元化、物流と商流の集約、決済機能の一元化等 |
| (5) | 取引先との協力／連携 | 取引先との優先供給契約締結、サプライヤーへBCP対応依頼／調査、コンプライアンス調査等 |
| (6) | 損害保険の付保 | 火災保険、地震保険、海上保険等 |
| (7) | デジタル活用 | 5G環境を利用し、工場の自動化・無人化、サプライチェーンの可視化ツールの導入等 |
| (8) | その他 | 資金調達と還流、行政対応、リモートアクセス強化等 |
KPMGではクライアントの現状を踏まえ、複数オプションを提案し、実効性のある対策を支援します。
そもそも複雑化してしまったサプライチェーンこそが、緊急時の現状把握を遅らせ、また復旧の難易度を上げているという側面もあるため、場合によっては「サプライチェーンそのものの最適化・効率化」を支援することも可能です。
4. ワークショップ訓練
具体的なシナリオを元にワークショップ訓練を行い、実践してみることが有用です。一般的なBCP訓練では、短い時間で多数の状況設定に対応するロールプレイング訓練を行うケースが多いですが、サプライチェーンリスクへの対応には不向きです。
KPMGでは、ワークショップ訓練形式で、事前準備を行い、じっくりと時間をかけて関係者間で検討することを推奨しています。ワークショップの進め方のイメージは、以下の通りです。
(1) 事前に作成したサプライチェーン寸断のシナリオ（ストレスの大きいシナリオを作成）を基に、各チーム（生産、調達、物流等）に情報を与える
(2) 各チームはそのシナリオを基に、自業務の影響、復旧見通し、課題などを検討し報告を行う
(3) 最後に、各チームから集まった情報を集約・分析して、「どの商品をどのタイミングでどの程度生産することが可能か」などの総合的な判断と、対応方針の決定を実施する
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