S’adapter au changement, saisir les occasions

Les dirigeants d’entreprise de partout au Canada continuent de faire preuve d’une résilience remarquable. Bien que la prudence demeure de mise, les résultats du plus récent sondage de KPMG Entreprises privées auprès des organisations indiquent que le budget fédéral de 2025 a suscité un nouvel optimisme de la part des entreprises à capital fermé.

Plus du double des répondants se disent maintenant plus confiants envers les perspectives de croissance économique du Canada qu’ils ne l’étaient avant l’annonce du budget, comparativement à ceux qui sont devenus moins confiants (54 % contre 26 %).

Le budget de 2025 se concentre sur l’augmentation des exportations ailleurs que vers les États-Unis, sur l’attraction d’investissements autres qu’américains, sur l’amélioration de la capacité et de la résilience dans les secteurs essentiels, ainsi que sur la stimulation de l’innovation et de la productivité dans les secteurs essentiels.

Pour les sociétés fermées canadiennes, cette évolution stratégique de la politique commerciale du pays devrait être considérée comme une occasion d’accorder la priorité à la diversification des marchés (interprovinciaux entre autres), d’intégrer la résilience à leurs modèles d’affaires et de moderniser leurs activités.

Toutefois, malgré le sentiment d’une plus grande confiance après le dépôt du budget, l’incertitude persiste. À l’avenir, les dirigeants d’entreprise doivent réévaluer soigneusement leurs objectifs et déterminer comment devancer les priorités changeantes du marché.

À mesure que l’incertitude s’accroît, il devient de plus en plus nécessaire d’être aussi performant et efficace que possible, surtout pour atténuer les risques et renforcer la résilience. Pour saisir également les occasions présentées dans le budget, les entreprises privées, en particulier, cherchent à obtenir des apports de capitaux. Malheureusement, 73 % d’entre elles ont de la difficulté à obtenir les capitaux nécessaires pour faire face à l’incertitude commerciale et économique actuelle.

Les répercussions d’une compression des capitaux peuvent se faire sentir à l’échelle de l’organisation, car les entreprises privées se voient forcées de réduire leurs plans d’expansion (50 %), d’éliminer les rôles redondants (45 %) et de réduire leurs investissements dans les nouvelles technologies (39 %), ce qui pourrait exacerber d’autres défis à court terme.

L’incertitude économique et commerciale domine généralement la prise de décisions à court terme : 69 % des entreprises la désignent comme le principal facteur de leur réflexion stratégique, s’ensuit la concurrence sur le marché (46 %), l’embauche et la fidélisation des talents (41 %), la cybersécurité (40 %) et les pressions réglementaires (38 %).

Malgré cette incertitude, il y a un réel optimisme. Le principal défi, pour tout le monde, est de le soutenir. 

Les entreprises à capital fermé canadiennes cadrent avec les priorités du budget de 2025. Pour tirer parti des possibilités de croissance, elles indiquent qu’elles prendront les mesures suivantes au cours des 18 prochains mois :

• 34 % solliciteront du financement de la part du gouvernement ou chercheront à profiter d’incitatifs fiscaux.
• 36 % feront une acquisition importante.
• 32 % réduiront leurs coûts d’exploitation.
• 31 % diversifieront les marchés en attirant de nouveaux clients nationaux.
• 30 % varieront leurs marchés avec de nouveaux clients non américains.
• 30 % élargiront leurs activités au Canada.

Conformément à cet ensemble de priorités, certaines entreprises fermées canadiennes adaptent activement leurs stratégies, en particulier dans le contexte d’investissements dans les infrastructures.

Toutefois, ces entreprises sont divisées quant à la question de savoir si elles peuvent se réorienter ou se réorganiser de façon à fournir au Canada les intrants nécessaires à la construction de projets d’infrastructure plutôt que de fournir des biens et services aux clients américains. Un tiers des répondants (34 %) affirment que ce sera facile, tandis que 38 % affirment au contraire que ce sera complexe.

Les sociétés fermées sont les plus optimistes quant à la possibilité de se réorienter pour répondre aux ambitions du Canada en matière d’infrastructure (40 %), comparativement aux cabinets adossés à des fonds de capital-investissement (33 %), aux sociétés cotées en bourse ayant leur siège social au Canada (25 %) et aux filiales canadiennes ayant des sociétés mères étrangères (à peine 11 %).

Sur le plan logistique, les entreprises sont divisées quant au moment nécessaire pour procéder à un changement raisonnable. Quarante-deux pour cent des sociétés fermées croient que cela peut se faire en 3 à 6 mois, tandis que 41 % des entreprises financées par des fonds de capital-investissement croient qu’elles pourraient effectuer la transition en un an.

Quoi qu’il en soit, elles ne peuvent y arriver seules : 67 % d’entre elles disent s’attendre à ce que les gouvernements fédéral et provinciaux les aident à effectuer ce changement, que ce soit au moyen de subventions, de prêts ou d’incitatifs fiscaux. Ce pourcentage s’élève à plus de 70 % chez les entreprises de fabrication, de construction et d’énergie.

Tandis que les conditions du marché continuent d’évoluer, les entreprises à capital fermé canadiennes devraient se concentrer sur quelques grandes priorités :

Les crédits pour la recherche scientifique et le développement expérimental (RS-DE) peuvent aider les sociétés fermées à accélérer leur entrée dans de nouveaux secteurs, à élargir leur clientèle et à investir dans des capacités qui augmentent les débouchés commerciaux au pays et à l’étranger, au-delà des États-Unis. En collaborant étroitement avec des conseillers pour comprendre l’admissibilité et optimiser les demandes, les organisations seront en mesure de tirer parti de ces mesures et de favoriser une croissance durable.

Les entreprises à capital fermé devraient adopter une approche globale pour examiner les structures de coûts, les processus opérationnels et les options de financement. L’exploration de prêteurs alternatifs, de fonds garantis par le gouvernement et de partenariats stratégiques peut aider à débloquer de nouveaux capitaux pour alimenter les mises à niveau opérationnelles. En même temps, la réévaluation des budgets, la renégociation des ententes avec les fournisseurs et la rationalisation des flux de travail rehausseront l’agilité des entreprises et les aideront à répondre plus efficacement aux occasions et aux défis changeants dans des marchés diversifiés.

Les entreprises à capital fermé devraient accorder la priorité aux initiatives de perfectionnement de la main-d’œuvre pour s’assurer que les équipes sont outillées pour répondre aux besoins actuels et émergents. Intégrer des avancées technologiques (comme l’IA et la cybersécurité) à l’échelle de leurs activités et de leurs interactions avec les clients aidera ces entreprises à améliorer leur productivité, à se protéger contre les risques et à prendre de l’expansion de manière harmonieuse dans de nouveaux marchés.

Selon le sondage 2025 de KPMG Entreprises privées, les sociétés à capital fermé canadiennes ne cherchent pas seulement à réduire leurs coûts : elles élargissent leur clientèle, établissent de nouveaux partenariats et se préparent à une réorganisation vers la réalisation de projets d’envergure nationale. Elles évaluent également leur capacité à modifier rapidement leur fonctionnement, des mesures dont la réussite dépendra de la culture d’adaptabilité des différentes organisations, qui s’appuie sur des processus clairs et des équipes habilitées.

Dans ces circonstances, une attitude optimiste aussi prudente soit-elle, est justifiée, à condition que votre équipe soit prête à agir.