為何有些家族企業能夠持續成長、成功不墜？
在研究了許多家族企業傳承成功的案例後，我們發現到他們都有一個共通點就是，始終願意以家族為榮、認同家族價值，並將能夠延續家族榮光視為自己的責任。像是已歷經352年，全球歷史最悠久的製藥與化學企業 — 德國默克集團（Merck KGaA），即使發展至今，經營權與所有權已分離，默克家族成員仍能在不實際介入企業日常的管理運營下，透過掌控所有權架構的安排，來維持家族對默克企業的控制力。而始終維持以家族企業形式營運，歷經六代傳承的精品界不朽品牌 — 愛馬仕（Hermès），184年來，儘管曾經遭受酩悅‧軒尼詩－路易‧威登集團（LVMH）的試圖惡意併購，但在眾多家族成員願意認同家族的情況下，仍得以團結起來，成功解除了家族的品牌及事業落入外人之手的危機。
家族企業是一個平台，承載著家族的夢想，透過它，能夠將家族的夢想轉化成具體的實踐，不管是對個人、社會或國家，都能經由經營家族企業來傳達出「家族」欲展現出的價值。
然身為一個「家族」的成員是一種宿命，成為「家族企業」卻是一連串選擇的結果，當「宿命」遇上「選擇」，家族勢必要在其中找到生命的出口。
選擇一：企業是否仍要繼續經營？
許多的企業在初創立的時候，都與普通企業無異—由創辦人出資成立、開始經營，並且慢慢將其自身的想法、價值觀置入於經營的理念中。但再強大的經營者，生命仍是有限，無可避免地還是要面臨企業是否要再繼續經營下去的思考，這是第一個選擇。
選擇二：要走向家族企業？或是一般企業？
「為何這個企業需要由我的家族來持續參與？」這可從以下幾個重點來作討論：
• 企業是否具有長期經營的價值？
• 我的家族對這種長期價值是否能夠扮演加値的力量？
• 我的家族人才和系統是否足以支撐這種長期的價值？
• 我的家族能否透過企業來傳達家族使命及發揮社會影響力？
這四項歸結起來，係涵蓋了理念、價值與制度，以及人才幾個重要面向，是決定家族是否能夠持續經營企業的關鍵，也是企業是否能夠永續的要件；任何一個以家族之名的企業，如果沒有能夠永續傳承的價值，以及支撐傳承的系統、制度與人才，那麼是很難邁向基業長青的。
選擇三：家族要在企業中扮演什麼樣的角色？
一旦選擇成為家族企業，家族與企業二者之間就會產生連結，那麼，家族就得去思考要在企業中要扮演什麼樣的角色？要如何參與這個企業？家族對企業的責任是什麼？又該如何做才能讓企業能夠代代相傳等問題。
現代的家族企業常常會常被外界污名化，而這往往都是因為「傳承」並沒有作好。所謂傳承，不單單只是在財富、事業等有形的資產面，更包括了一些無形的家族價值、文化等層面的東西。
許多人在討論家族企業傳承，大多會聚焦在財富的傳承上，所以常常會很直接的跳入財富該如何保存的規劃框架中，不可諱言地，財富的保存的確是傳承議題中無法忽略的部分，但是如果過度把傳承聚焦在財富的議題上，最後的結果往往反其道而行，致使後代家族成員陷於資源爭奪戰的爭產悲劇之中。因此，有形的資產傳承規劃必需搭配無形的價值傳承才有意義。
一般談傳承的人，最喜歡講的就是「富不過三代」這句諺語，但為什麼還是有一些百年以上的家族企業呢？我們研究了中外能夠成功傳承過三代的案例歸納出：「富一代靠努力、富二代靠方法（工具）、富三代靠系統、富四代則就必需靠理念（價值與文化）；其中關鍵在於每一代都要能成功養成下一代。」顯見要作好傳承，並不能只是點對點、線對線的單一思考，一套完整性、系統化及可執行的總體規劃，方能使家族企業發展可長可久；而這也並不限於規模大、資源多的企業才能作為，差別只在是否有心。
當家族企業發展的時間愈長，它可能遭受許多來自內外在可預知及不可預知的挑戰，面對來自內外在不斷的挑戰時，家族需要去思考：企業是否要/能再繼續經營下去？家族要持續在企業扮演什麼樣角色？家族企業的未來該怎麼走？的問題。
實務上，許多家族企業的創辦人總是希望「家族能永續、企業能常青」，然而卻不是很積極地去展開傳承計畫，雖然傳承對企業來說是一件「很重要」的事，但往往有其他「更急迫」的事待處理，總是在遇到某些風險時，才會想到要來作傳承。
我們呼籲家族企業要盡早展開規劃傳承工作，唯有提早準備，才能夠認知到影響家族企業傳承接班的問題到底在哪裏？也才能決定傳承的方向及策略。
