Wiele przedsiębiorstw w Polsce funkcjonuje w oparciu o sprawdzone schematy, znajomość branży i doświadczenie zespołu. W warunkach względnej stabilności to wystarczało, jednak w obliczu rosnącej zmienności otoczenia coraz trudniej o gwarancję ciągłości działania.
Ekstremalne zjawiska pogodowe, zakłócenia łańcuchów dostaw, skokowe zmiany kosztów operacyjnych czy rosnące oczekiwania kontrahentów – to tylko niektóre z czynników ryzyka, które z dnia na dzień mogą zaburzyć działanie organizacji. Wiele z nich ma związek z aspektami ESG – środowiskowymi, społecznymi lub związanymi z ładem zarządczym – wymykając się klasycznym modelom zarządzania ryzykiem.
Jeśli dziś trudno odpowiedzieć na pytanie o to, w jaki sposób przedsiębiorstwo zareaguje w warunkach powodzi, suszy, szoków cenowych czy presji transformacyjnej, to warto poświęcić chwilę na refleksję nad tym, czy nasz model zarządzania rzeczywiście wzmacnia odporność operacyjną? Czy wiemy, co może wydarzyć się jutro? Czy jesteśmy na to przygotowani?
„Intuicja” to za mało
W warunkach relatywnej stabilności wiele firm skutecznie opierało zarządzanie na wiedzy operacyjnej, znajomości branży i doświadczeniu zespołów. To podejście długo działało – szczególnie w organizacjach o silnej kulturze działania „tu i teraz”. Jednak dziś, gdy otoczenie biznesowe zmienia się szybciej niż kiedykolwiek, to intuicyjne podejście do działania przedsiębiorstwa coraz częściej bywa zawodne.
W ostatnich latach firmy w Polsce coraz częściej muszą reagować nie na przewidywalne zmiany rynkowe, ale na nagłe zakłócenia: ulewne deszcze i lokalne podtopienia, wielotygodniowe fale upałów destabilizujące produkcję i zużycie wody, ograniczenia eksportowe wynikające z nowych regulacji środowiskowych czy zmiany oczekiwań dużych kontrahentów dotyczące etyki dostawców i emisji śladu węglowego.
To nie odległe ryzyka – to realne scenariusze, które wydarzyły się lub dzieją się tu i teraz. Również w Polsce.
Problem w tym, że wiele organizacji wciąż nie identyfikuje tych zagrożeń jako ryzyk ESG, a tym bardziej nie uwzględnia ich w planowaniu ciągłości działania. Dla części firm ESG pozostaje wyłącznie tematem raportowania lub komunikacji, a nie zarządzania operacyjnego. W efekcie, gdy dochodzi do zakłócenia, reakcja jest doraźna, a odporność systemowa – ograniczona.
Co gorsza, w wielu firmach system zarządzania ryzykiem (ERM) – jeśli istnieje – bywa fragmentaryczny, zdezaktualizowany lub ograniczony do wymogów compliance. Taka konstrukcja nie odpowiada już na wyzwania, z którymi mierzy się współczesny biznes. Ryzyka ESG – środowiskowe, społeczne i ładu zarządczego – mają charakter złożony, długoterminowy i często trudny do uchwycenia w klasycznych matrycach ryzyka. A jednak to one coraz częściej decydują o operacyjnej zdolności organizacji do działania.
Z tej perspektywy, intuicja nie wystarczy. Potrzebne jest narzędzie, które pozwoli wcześniej dostrzec potencjalne zakłócenia – zanim przełożą się na przerwane dostawy, wzrost kosztów operacyjnych czy utratę kontraktu. Tym narzędziem może być podejście gdzie ESG traktowane jest jako źródło wiedzy zarządczej i podstawą do oceny odporności biznesowej.
ESG – szansa na uniknięcie nowych ryzyk
Dla wielu organizacji ESG wciąż pozostaje zagadnieniem związanym głównie z regulacjami i raportowaniem. Tymczasem jego rzeczywisty potencjał leży gdzie indziej – w zdolności do identyfikowania ryzyk, które wcześniej pozostawały poza radarem zarządów, oraz do tworzenia bardziej odpornych i przewidywalnych modeli operacyjnych.
Ryzyka środowiskowe, społeczne i ładu korporacyjnego – mimo że często mają charakter rozproszony, długoterminowy lub pośredni – zaczynają mieć bezpośredni wpływ na ciągłość działania firm. Oto kilka przykładów, które coraz częściej dotykają polskie przedsiębiorstwa:
- Susze i wysokie temperatury, które wpływają na zużycie wody, przerwy w produkcji, awarie systemów chłodzenia czy ograniczenia zasobów rolnych.
- Ulewne deszcze i lokalne powodzie, które zakłócają logistykę, powodują straty w magazynach, a w niektórych przypadkach prowadzą do czasowego wyłączenia infrastruktury.
- Rosnące wymagania kontrahentów zagranicznych, dotyczące np. redukcji emisji, przejrzystości łańcucha dostaw czy etycznych standardów zatrudnienia.
- Nowe oczekiwania instytucji finansowych, które coraz częściej weryfikują zdolność firm do zarządzania ryzykiem klimatycznym i społecznym przy podejmowaniu decyzji kredytowych czy inwestycyjnych.
Te czynniki nie tylko wpływają na reputację – one wprost zakłócają działanie przedsiębiorstw, powodują koszty, przestoje, utratę zaufania partnerów, a w skrajnych przypadkach – całkowitą utratę zdolności operacyjnej.
Jednak to, co dziś postrzegane jest jako ryzyko, może również stać się punktem wyjścia do budowy trwałej przewagi konkurencyjnej – o ile firma zdecyduje się potraktować ESG jako narzędzie zarządcze, a nie tylko obszar sprawozdawczości.
Jak ryzyka ESG mogą wzmocnić zarządzanie operacyjne?
Dobrze zaadresowane ryzyka ESG potrafią ujawnić wąskie gardła w procesach operacyjnych, których wcześniej nie dostrzegano. Mogą też skłonić organizację do inwestycji w:
- większą odporność infrastruktury (np. przeciw powodziom lub upałom),
- dywersyfikację dostawców, zmniejszając zależność od jednego źródła,
- poprawę praktyk zarządzania personelem, co przekłada się na retencję i ciągłość zespołów,
- lepszą kontrolę nad danymi i zgodnością operacyjną, która ogranicza ryzyka regulacyjne.
Co istotne, coraz więcej interesariuszy – od inwestorów, przez ubezpieczycieli, po dużych odbiorców – ocenia nie tylko wynik finansowy firmy, ale także jej zdolność do zarządzania ryzykiem ESG. W tym kontekście dojrzałość zarządcza w tym obszarze przyjmuję formę waluty zaufania, a nawet warunku dalszego wzrostu.
Przewidywać, a nie tylko reagować
Największą zmianą, jaką wnosi ESG do zarządzania ryzykiem, jest przesunięcie punktu ciężkości z reakcji na przewidywanie. Tradycyjne podejście do zarządzania ryzykiem opiera się na katalogowaniu zdarzeń i definiowaniu odpowiedzi. ESG zmusza do innego myślenia – do rozważania czynników systemowych, trendów, zależności w łańcuchach dostaw, wpływu społecznego i środowiskowego, których konsekwencje mogą być złożone i odroczone w czasie.
Właśnie dlatego warto przyjrzeć się narzędziom, które umożliwiają lepsze przewidywanie i zarządzanie odpornością firmy w kontekście ryzyk ESG – od analiz scenariuszowych, przez ocenę odporności, aż po integrację z systemami ERM i nowe technologie wspierające monitoring i wczesne ostrzeganie.
