Veranderend consumentengedrag is van alle tijden, maar het is uitzonderlijk hoe snel en ingrijpend voorkeuren zich momenteel kunnen ontwikkelen. Consumer Goods & Retail-ondernemingen willen daar passend op reageren, in ieder geval om hun winstgevendheid op peil te houden. Waar kunnen ze kosten besparen? Bestuurders kijken vaak al gauw naar personeelskosten, immers een grote post. Maar wat kostenbesparing betreft ook een uiterst gevoelige. De uitdaging is: helder kunnen uitleggen waarom ingrijpen noodzakelijk is.
Werkt de onderneming met het juiste aantal mensen? In tijden van groei krijgt die vraag over het algemeen minder aandacht, en ook als de arbeidsmarkt krap is, heeft het onderwerp voor ondernemingen in Consumer Goods & Retail meestal niet de hoogste prioriteit. Kenmerkend voor de huidige omstandigheden is dat die arbeidsmarkt nog steeds krap is – zeker voor personeel met specifieke vaardigheden – maar dat van groei (even) geen sprake is. Wat betekent dit voor het personeelsbeleid? Hinken op twee gedachten?
In onze visie gaat het om twee sporen die elkaar aanvullen. Om te beginnen is de kwantitatieve vraag naar het 'juiste aantal mensen' zeker weer relevant geworden: door de krappe arbeidsmarkt zijn de lonen omhooggegaan en dus stijgen de personeelskosten. In combinatie met een lagere omzet kan dit reden zijn om in te grijpen: almaar dalende marges brengen het bedrijf in gevaar.
Maar de kwalitatieve vraag heeft zich hier bijgevoegd: werkt de onderneming met de juiste mensen? Hebben wij de vaardigheden en competenties in huis die juist in de huidige omstandigheden nodig zijn? Het gaat dan bijvoorbeeld om het gegeven dat marktomstandigheden nu zo snel kunnen veranderen dat flexibiliteit en anticipatievermogen veel belangrijker zijn geworden voor ondernemingen. Beschikken de medewerkers daarover?
Hoe pakt u deze vragen op? Wat betreft de kwaliteit: de grote behoefte aan medewerkers met specifieke vaardigheden laat ondernemingen zwaarder inzetten op retentie. Een nieuwe kracht werven, opleiden en inwerken is immers veel duurder dan extra aandacht besteden aan bestaande medewerkers. Een structurele aanpak levert dan het meeste op, met als startpunt een analyse van de organisatie vanuit medewerkerstevredenheid. Is die organisatie inderdaad ondersteunend in dit opzicht? Kunnen medewerkers doen waarvoor ze aangenomen zijn? Zien ze genoeg kansen op de carrièreladder? Werkt de hiërarchische structuur stimulerend of alleen maar frustrerend? En hoe zit het met de functietitels? Zijn die uniform en consistent door de hele organisatie heen, zodat medewerkers elkaar makkelijk kunnen vinden en met elkaar kunnen samenwerken?
De kwantitatieve vraag is vaak ingrijpender, al was het alleen maar vanwege de gevoeligheid van de materie: zodra het over fte's gaat, zal er altijd weerstand zijn. Mensen zijn bang hun baan te verliezen, maar angst is natuurlijk een slechte raadgever. De grootste uitdaging rond het beheersen van personeelskosten is daarom de manier waarop het management omgaat met deze weerstand en of men erin slaagt medewerkers comfort te bieden tijdens het traject.
De kwaliteit van de overwegingen en de grondigheid van de analyse die als basis dienen voor welk plan dan ook op dit gebied, spelen daarbij een voorname rol. Met andere woorden: zorg dat het verhaal klopt. Data zullen het fundament moeten vormen: start met een feitelijk onderzoek van alle beschikbare personeelsdata, op grond waarvan de baseline kan worden opgesteld. Hoe en waar worden medewerkers nu ingezet? Hoe is de verdeling over de verschillende afdelingen? Wat is hun span of control? Wat zijn de salarissen, inclusief bonussen en andere employee benefits?
Het benchmarken van deze gegevens is de volgende stap. Bijvoorbeeld: wat is de gebruikelijke formatie voor de Finance-afdeling van een bedrijf van deze omvang? Hoeveel mensen stuurt een manager gemiddeld aan in deze sector? Hoe verhouden onze personeelskosten voor de productie zich ten opzichte van die bij branchegenoten? Hoe staat het met de verhouding tussen het aantal freelancers en het aantal vaste medewerkers?
Andere analysevormen kunnen volgen op de benchmarkstudie, totdat een aantal hypotheses is op te stellen over de manieren waarop de onderneming de personeelskosten zou kunnen optimaliseren. En dan? Als het op beslissen aankomt, komt ook altijd weer het menselijke aspect naar voren. Is het duidelijk waarom wij dit willen doen? Is het duidelijk waarom wij dit moeten doen? In onze ervaring gaat telkens weer de meeste energie zitten in de legitimatie van de plannen en dat is volkomen terecht. Want als het verhaal niet klopt, kunt u niet van medewerkers verwachten dat zij de uitvoering van de plannen ondersteunen. En zonder die ondersteuning is het moeilijk voor te stellen dat deze vorm van kostenbesparing succesvol zal zijn.
Wilt u meer weten over het beheersen van personeelskosten?
Lees meer
Contact
Wil je op de hoogte blijven?
Wij houden je op de hoogte per e-mail. Geef hier je voorkeuren door.