Las empresas familiares enfrentan el desafío de fortalecer su estrategia de talento o, en algunos casos, construirla desde cero. En este contexto, la brecha entre reconocer discursivamente la importancia del talento para convertirlo en un componente estratégico del negocio adquiere mayor relevancia ante la convergencia de tecnologías emergentes y el relevo generacional.
Lo anterior representa una oportunidad clave para que las empresas familiares redefinan su gestión de talento y fortalezcan sus capacidades, con el fin de impulsar su crecimiento y asegurar su permanencia a largo plazo.
La oportunidad ante el relevo generacional
Las nuevas generaciones, tanto de clientes como de colaboradores, demandan innovación constante; sin embargo, las compañías aún enfrentan el reto de equilibrar las necesidades y expectativas de ambas partes. A ello se suma que el talento altamente calificado busca integrarse a organizaciones que ofrezcan oportunidades de desarrollo y crecimiento, respaldadas por una estructura de gobierno sólida que les brinde confianza y certidumbre.
En este sentido, las empresas familiares que no logren articular una propuesta de valor atractiva para el personal o que continúen tomando decisiones basadas en dinámicas tradicionales podrían enfrentar dificultades para fortalecer su institucionalización, impulsar la innovación y sostener su crecimiento.
De acuerdo con KPMG Global family business report 2026,[1] 83% de las empresas familiares reconocen contar con una estrategia sólida para su crecimiento; no obstante, el talento y las capacidades necesarias para la adopción de inteligencia artificial (IA) se posicionan como dos de los principales retos por superar, por encima incluso de la ciberseguridad. Si bien 64% ya está implementando IA, el principal desafío no radica únicamente en la tecnología, sino en la posibilidad de atraer talento externo y en el desarrollo de las capacidades internas necesarias para asegurar el éxito y la sostenibilidad de estas iniciativas.
Continuidad y resiliencia
Solo 15% de las compañías confían plenamente en que la siguiente generación de talento está preparada para asumir el liderazgo. Este hallazgo refuerza la necesidad de colocar al talento como una prioridad en la agenda del Consejo de Administración y la Alta Dirección, particularmente cuando la continuidad del negocio y el relevo generacional están en juego.
En este contexto, la mentoría y la capacitación mediante el modelo de “aprender ejecutando” (on the job training) se encuentran entre las principales iniciativas implementadas por las compañías, con 50% y 60%, respectivamente, para mitigar riesgos. En menor proporción, 37% ha desarrollado internamente programas a la medida, lo que evidencia una oportunidad para avanzar hacia estrategias de talento más integrales y alineadas con las necesidades específicas de cada empresa familiar.
Si bien la mentoría y la capacitación contribuyen a preparar a las siguientes generaciones, no es posible que por sí solas atiendan el reto estructural de mantener a las empresas familiares como potenciales empleadoras y además asegurar un relevo generacional exitoso, aun cuando en la línea sucesoria haya personas listas para asumir el liderazgo, pues el éxito dependerá también de contar con un equipo capacitado y un sólido sentido de pertenencia.
La adopción de la IA avanza aceleradamente, mas no el desarrollo de habilidades
Aunque el impulso de la mentoría (40%) y el apoyo de terceros para desarrollar programas formales de desarrollo (43%) destacan como planes de fortalecimiento para los próximos tres años, estos deberán acompañarse de una estrategia de talento alineada con las prioridades del negocio.
Para la siguiente generación de líderes, el objetivo radicará en enfrentar los retos de un entorno en constante transformación. En este sentido, es notorio el interés en el desarrollo de habilidades digitales como una tarea inminente para asegurar el éxito de la incursión en el uso de IA, pues 44% reconoce estar realizando pruebas piloto y 20% ya la ha implementado a gran escala en diversas funciones.
En contraste, los principales rezagos en las habilidades de talento se concentran en la estrategia e implementación de IA (40%), el liderazgo en la gestión de talento (30%), la excelencia operacional (29%), la mentalidad emprendedora y el desarrollo de la estrategia (29%), la estrategia de tecnología excluyendo la IA (26%), la ciberseguridad (26%) y el desarrollo de nuevos productos (23%). Estos resultados evidencian que la transformación tecnológica requiere una evolución en las capacidades del talento, pero también en la implementación de una estrategia para su gestión.
Considerando que en los próximos diez años se espera una transición en el papel de las empresas familiares, al pasar de una participación enfocada en la operación hacia un mayor involucramiento en el gobierno y la supervisión del negocio, resulta fundamental contar con una Alta Dirección diversa, que cuente tanto con perfiles externos como con integrantes de la familia. Asimismo, será necesario fortalecer las capacidades y habilidades del equipo, al tiempo que se impulsa una visión a largo plazo y una cultura organizacional sólida, especialmente en aquellas compañías que no tienen previsto vender total ni parcialmente la empresa (68%).
En conclusión, preparar a la siguiente generación de líderes familiares, atraer talento calificado y desarrollar las capacidades del equipo serán factores determinantes para sostener el crecimiento y facilitar una transición exitosa. En este sentido, el Consejo de Administración debe asegurar que exista una estrategia de talento suficientemente clara para responder a los retos del futuro y, por ende, fortalecer la continuidad del negocio.
[1] KPMG Global family business report 2026, KPMG México, 2026.
