地政学リスクと経済安全保障は、企業の投資、提携、事業継続、撤退などの経営判断に直結するテーマです。変化を機敏に捉え、自社への影響を見極めて意思決定につなげるには、取締役会と事務局の役割をどのように再設計すべきでしょうか。
本稿では、経済安全保障を取締役会の重要アジェンダに位置付け、情報収集から有事対応までを一貫して機能させるためのガバナンスの要点を解説します。
1．なぜ経済安保を取締役会の議題に据える必要があるのか
従来の取締役会は、法定事項や足元の業績報告に多くの時間を費やし、中長期の地政学リスクを十分に議論できないことが少なくありませんでした。さらに、取締役会と執行部門、本社と海外拠点の間には情報格差があり、取締役ごとの知見にもばらつきがあります。専門性の高い社外取締役がいても、事業固有の事情と外部環境が結び付かなければ、実効的な監督にはつながりません。
まず必要なのは、経済安全保障を「監督すべき経営リスク」と正式に位置付けることです。年間アジェンダに組み込み、何を、誰が、どの頻度で報告するのかを取締役会自身が定めます。そのうえで、執行部門が判断できる範囲と、取締役会の承認・関与を要する範囲を明確にします。投資の継続・停止・撤退、重要技術の社外提供、規制影響の大きい市場への参入などは、いずれも中長期の戦略に関わる経営判断そのものです。あらかじめ取締役会で審議すべき案件として線引きしておくことが有効です。
2．事務局を「情報の参謀役」へ進化させる
こうした枠組みを定めても、取締役会が経済安全保障について実効的に監督・判断できるかどうかは、取締役会事務局の働きに大きく左右されます。求められるのは、地政学の専門家を事務局内に抱えることではありません。社内外に分散する知見を見つけ、つなぎ、取締役会が判断できる形に編集する「インテリジェンス・オーケストレーター（社内外の情報を収集・統合、分析し、意思決定を支援する参謀役）」としての機能です。すなわち、社内外の情報を収集・統合・分析し、取締役会の意思決定を支える参謀役です。具体的には、次の4つが柱となります。
（1）情報ネットワークの構築：法務、調達、事業、IT、海外拠点などの定例連絡ルートと報告様式を標準化し、官公庁、業界団体、法律事務所、シンクタンク等との接点も確保します。
（2）情報の統合・翻訳：個別情報を時系列やテーマ別に整理し、「当社の収益・資産・事業継続へどの程度影響するか」「判断期限はいつか」という経営言語に置き換えます。
（3）審議プロセスの設計：議長と事前に論点を整え、資料の冒頭に「決めるべきこと」「推奨案」「代替案」「判断根拠」を示します。情報説明だけで会議時間を使い切らない構成が重要です。
（4）外部知見と継続学習への接続：案件ごとに適切な専門家を選び、必要に応じて勉強会や机上演習を企画します。個々の取締役の人脈に依存しない仕組みにします。
事務局の価値は、すべてを分析することではなく、「どこに何の知見があり、誰と誰を結べば判断材料が整うか」を把握している点にあります。現場に対しても監視役としてではなく、対応努力を経営に正しく伝える橋渡し役として関わることで、情報が集まりやすい環境を整えることができます。
3．「情報の洪水」を判断材料に変換する
取締役会に必要なのはニュースの羅列ではなく、自社への影響評価です。
たとえば、以下のような指標を継続的に把握しておくことが考えられます。
- サプライチェーン：調達先の集中度、国・地域別の依存度、代替調達に要する期間、在庫日数
- 技術：輸出管理区分への対応状況、重要技術の棚卸し
- データ：越境データ移転の適法性
各指標には平常時、注意時、重大時といった水準を設け、閾値を超えた際の報告先と対応を定めておきます。
世界経済の不確実性が高まるなかで、調達先の多角化や新市場の開拓を通じたサプライチェーンの強靱化は喫緊の課題となっています。その際、単純な一国依存度だけでなく、代替経路の実効性、切替コスト、復旧までの時間を含めて評価することが欠かせません。
また、経済安全保障に対応する部署の整備が大企業を中心に進みつつあり、今後の重点施策としてリスク評価・シナリオ分析やインテリジェンス機能の強化が重要性を増すと考えられます。重要なのは、網羅的な予測ではなく、意思決定に影響する水準でシナリオを整理することです。例えば、規制強化、一部供給途絶、制裁・禁輸やデータ分離要求といった段階を想定し、財務、事業継続、レピュテーションへの影響を比較します。
4．有事前提の意思決定ルールを平時につくる
リスクが顕在化してから承認経路を考えていては、初動が遅れます。平時のうちに、停止・縮小・移転・撤退などの判断基準、暫定承認を行う責任者、再審議の期限、事後報告の手順を定めておくべきです。取締役会の決定を待てない場面では、執行部門に限定的な権限を与えつつ、判断根拠と代替案を記録し、定めた期限内に取締役会へ報告します。
コミュニケーションラインの設計も欠かせません。自社に関する重大な報道や当局対応を取締役がニュースで初めて知る事態を避けるため、社外公表前の通知対象、危機管理会議への取締役の参加、臨時報告の条件を規定します。机上演習では、情報が不完全な状況で誰が何を判断するかまで確認し、決定から実行、モニタリング、再審議までのループを閉じます。
5．経済安全保障を競争力につなげる
経済安全保障への対応は、単なる防衛コストではありません。供給の安定性、技術・データの信頼性、有事の復旧能力を示すことができれば、顧客や投資家との信頼を高め、事業機会の確保にもつながります。取締役会は「どのリスクを避けるか」だけでなく、「どのリスクなら引き受け、どの強靱化投資を成長に結び付けるか」を議論する必要があります。
そのための出発点は、次の5つです。
（1）取締役会の年間アジェンダへの組込み
（2）報告対象・責任者・頻度の明確化
（3）事務局の情報編集機能の強化
（4）モニタリング指標と判断トリガーの設定
（5）有事対応の演習
環境変化を直接制御することはできません。しかし、情報を意思決定へ変える仕組みは設計できます。取締役会と事務局がその役割を果たすことで、企業は不確実性に反応する組織から、不確実性を織り込みながら前進する組織へと進化することができます。
執筆・編集
KPMGコンサルティング
執行役員 パートナー 木村 みさ
アソシエイトパートナー 松田 洋介
