日本車の強さはBEVの外にある

本稿は、KPMGコンサルティングの「Automotive Intelligence」チームによるリレー連載です。本稿では、BEV市場が注目を集める一方で再評価される軽自動車をはじめとした日本の自動車産業の背景を基に、今後の勝ち方を解説します。

日本の自動車産業が勝つための道筋

日本の自動車産業をめぐる議論では、しばしば「BEVで遅れた日本」という単純な見方が先行します。しかし、いま起きている現実を丁寧に追うと、別の輪郭が浮かんできます。日本のOEMは（中国市場を除けば）、欧州・米国のOEMに比べて相対的に安定した事業運営を続けてきました。背景にあるのは、政策に追随するだけでなく、政策が外れた場合のリスクまで織り込んだうえで、市場が本当に求める商品に投資してきた——という日本企業の意思決定の特徴です。

【図表1】

出所：KPMG作成

欧州や米国のOEMは、近年補助金や税控除に依存しながらBEVへの大規模な転換を進めてきました。政策に沿った戦略と投資は合理的ですが、その結果、消費者が依然として強く求めていた内燃機関車やHEV、手頃な価格の車両を十分に供給できなくなった側面があります。加えて、中国や欧州でのシェア低下や、赤字覚悟でBEVを投入した影響も重なり、経営悪化や人員削減、工場閉鎖を発表する企業が増えています。そしてBEV偏重の結果、従来の収益源だった内燃機関やHEVの競争力、そしてそれを支える投資余力まで損なわれる構図が生じています。

この流れは、日本の軽自動車が世界で注目されつつある現象ともつながっています。日本では、中国の自動車メーカーがBEVで軽自動車市場への参入を狙っています。一方、欧州では日本の軽自動車規格を参考にした「Eカー」についての議論が始まっており、欧州委員会では環境・経済性・欧州域内産業という3つの観点を満たす、新しい小型で手頃な車両の検討が進んでいます。

たとえば、M1Eのような新しい小型BEVカテゴリーの創設も提案されています。さらに、米国やアフリカでは日本の中古軽自動車の人気が高まり、その存在感が増しています。これらから見えてくるのは、これまで日本国内向けの特殊な解決策とみなされてきた軽自動車が、世界的な制約条件のなかで再評価され始めているという事実です。高価で大型化したBEVだけでは満たせないニーズに対し、小さく安価で必要十分な性能を持つモビリティへの関心が高まっているのです。

【図表2】

出所：ページ末尾の公表資料を基にKPMG作成

一方で、BEVの普及を支えるはずの周辺ビジネスにも、依然として厳しい現実があります。その代表例が充電ビジネスです。急速充電の場合、50kW基で試算すると、初期投資は約500万円、年間の減価償却費は62.5万円、保守・運営管理費が20万円かかります。損益分岐点を超えるには、年間33MWh、稼働率で約15%が必要です。普通充電でも、補助金なしではIRR 10%を確保するために約20%超の稼働率が必要で、補助金があっても最低約6%は求められます。

しかし現状では、実際の稼働率は5%未満とされ、事業としての持続性が十分とは言えない水準にとどまっています。つまり、BEVの普及には、車両販売だけでなく、充電インフラが自立して成立するだけの需要密度が不可欠であり、政策主導で台数を増やしても産業全体の持続性は依然として脆弱なのです。

【図表3】

出所：KPMG作成

日本の強みは製品だけではなく、人材の側面にも表れています。企業はすぐに現場で活躍できる工業高校卒の人材を強く求めていますが、その供給が追いついていません。工業高校卒業生への求人倍率は過去最高の30倍を超えている一方、工業高校の数はピーク時から約3割減少し、生徒数も大きく落ち込んでいます。そして少子化に加え、普通科志向や大学進学希望が高まったことで、現場を支える若い技能人材の供給力が著しく弱まっています。

企業側では人手不足や高齢化を背景に、即戦力となる技術・技能人材への需要がますます高まっているものの、学校側は志願者減と設備・教員の維持コスト増という課題に直面し、需給のミスマッチが広がっています。この問題は単なる教育の話ではなく、いくら立派な未来戦略を描いても、実際に現場で動かす人材がいなければ自動車産業の競争力は成り立たない、という日本のものづくりの根幹にかかわる重要な論点です。

【図表4】

出所：ページ末尾の公表資料を基にKPMG作成

こうして見ると、日本の自動車産業が勝つための道筋は、「BEV一辺倒」ではなく、「マルチパスウェイ」にあると言えます。その根拠は十分です。BEVだけに極端に最適化するのではなく、HEVや内燃機関、BEVを同じ生産ラインで柔軟に作れる体制を中核とし、軽自動車や小型車の分野では、必要な機能だけに絞った電動化を競争の軸に据えます。そして、中国OEMとの直接対決になりやすいBEVの大量生産競争は避け、TCO（総所有コスト）、信頼性、アフターサービスで差をつけます。

さらに、補助金や規制を戦略の絶対条件とせず、「政策が変わっても対応できる設計」を基本に据えることが重要となります。政策や規制の情報を継続的に収集・分析し、事業へ柔軟に反映できるインテリジェンス組織を持つことも、これからの競争力につながると考えられます。

【図表5】

出所：KPMG作成

要は、「勝ち方」の考え方そのものを見直す必要があるということです。「BEVで勝つ」こと自体が目的ではありません。大切なのは、移行期にしっかり利益を確保し、次世代技術への投資を続ける余力を持ちつつ、各市場で本当に求められている商品を出し続けることです。現在、世界の自動車業界は政策主導の理想と現実の市場ニーズの間で揺れていますが、日本の強みはそこにこそあります。目立つ派手さはなくとも、需要を正確に把握し、売れる商品で確実に利益を出し、その利益を次の戦略へとつなげていく——この堅実な戦い方こそ、移行期における本当の競争力なのです。

これから日本企業が求められるのは、過去の成功にしがみつくことではありません。軽自動車規格など日本独自の知見を世界市場向けに再構築し、充電インフラや人材など周辺も含めて、産業全体が持続できる仕組みを設計することが重要となります。そして、マルチパスウェイを単なる言い訳ではなく、収益性と競争力を両立させる戦略として磨き上げていくべきです。ここに、BEV一本では見えない新しい可能性があります。日本の自動車産業が目指すべきは、その先にある現実的な勝利です。

※本稿の図表の参考資料は以下のとおりです。