価値報告財団が統合的思考に関する原則のプロトタイプを公表

• 組織のパーパスは独特のものであり、公表もされている。
• リーダーシップ、経営陣、従業員、顧客、サプライヤー、操業地の政府や地域社会との関わり合いにおいて、実践されている。

• 先々に広がる戦略的機会を見据えている。

• 戦略目標を特定し、その達成がいかにパーパスの実現や、SDGsに貢献するかを評価している。

• サステナビリティに関する優先事項は、ビジネス戦略と一致している。

• ビジネスモデルに関連するマテリアルな課題が、戦略の実行能力にどのように影響するかを理解している。

• 自社の製品やサービスが顧客ニーズをどのように充足するかを理解している。

• 戦略的行動が、より幅広いステークホルダーにどのように影響するかを検討している。

• イノベーション、独自の洞察力と視点、そして効果的かつ効率的な方法で製品・サービスを市場に提供する能力は、競争優位性を生み出し、同時に経済的余剰を生み出している。
  

• 外部環境がビジネスモデルやオペレーションの堅牢性に及ぼす影響、そして戦略を実行し、戦略目標を達成し、時間の経過とともに価値を創造する能力を定期的に評価している。
• ビジネスモデル、オペレーション、戦略が外部環境に与える影響を定期的に評価している。

• 自らの行動や、物事を成し遂げる方法は、パーパスと合致したものである。
• 組織のカルチャーは、ビジネスパートナーや幅広いステークホルダーと協調している。
• 企業価値の創造と、投資家や他の主要なステークホルダーにとっての価値創造の間の極めて強い相互依存関係を認識している。

• 取締役会の目的および主要成功要因（クリティカルサクセスファクター）を明確に定義している。
• リーダーシップ、組織構造、部門横断的なチーム編成および意思決定プロセスは、取締役会と経営陣が戦略を実行し、戦略目標の達成をサポートしている。
• 特定の性質をもつ資本の価値創造が、他の資本の価値を創造、保持、または棄損する可能性があることを認識している。
• ガバナンス上の構造とプロセスは、不可避となる資本相互のトレードオフに対処するための意思決定をサポートしている。

• KPIと経営管理情報は、戦略目標をどれだけ達成しつつあるかを測定するものとなっている。また、それらは、ビジネスモデル上不可欠な様々な資本の価値創造、保持、棄損を測定するものである。
• SDGsへの貢献度を測定し、報告している。
• インセンティブ構造は、企業価値の創造および他の主要なステークホルダーに対する価値創造に合致したものとなっている。
• 統合報告書は、投資家に向けて創造、保持、または棄損した短期および長期の企業価値と、他の主要なステークホルダーに対する価値創造を伝えるものとなっている。
• 統合報告書は、その作成と表示の根拠を説明している。

パーパス

• 組織のパーパスは、どのように事業を行うのかを示す北極星のようなものであり、行動や意思決定の動機付けとなっている。
• 取締役会は、自社の意思決定とリソース配分がパーパスに合致しているかどうかを定期的に確認している。
• パーパスは、取締役会のみならず、組織内の各現場、そしてビジネスパートナーや幅広いステークホルダーにも関連付けられたものとなっている。

• 戦略策定プロセスにおいて、エグゼクティブチームが将来の機会を特定している。
• 戦略と戦略目標が明確に定義されており、それが前向きかつ、技術、社会、気候の変動等の価値創造の長期的な推進力に対応したものとなっている。
• 戦略と戦略目標が、SDGsに貢献しうる代表的な要素と一致している。
• サステナビリティに関する優先事項が、客観的なプロセスを通じて特定され、事業戦略を強化するものとなっている。
• エグゼクティブチームが、戦略目標の達成がパーパスの実現に寄与しているかどうかを定期的に評価している。
• マテリアルな課題を定期的に評価し、それが戦略の遂行能力にどのように影響するかを評価している。
• サプライチェーンや広範なバリューチェーンを含む事業環境によりもたらされる戦略的機会は、エグゼクティブチームが定期的に評価している。
• 革新的な製品やサービスに投資し、パーパスとバリュー（共通の価値観）を通じてイノベーティブなカルチャーを醸成している。
• すべての依存関係とマテリアルな資本へのインパクトを考慮して、業務を効率的に運営している。

• 取引条件、資源の可用性、社会の変化、気候変動など、ビジネスモデル、オペレーション、戦略にリスクと機会をもたらすマテリアルな外部課題を特定している。
• エグゼクティブチームは、これらのマテリアルな課題と、それらがビジネスモデルに必要なリソースに関連して、またビジネスモデルとの関係性において、価値を創造または保持する能力にどのように影響しているかを定期的かつ部門横断的に評価している。
• エグゼクティブチームは、気候変動シナリオや、技術や社会の変化等のリスクと機会が将来のパフォーマンスに与える影響をモデル化している。
• エグゼクティブチームは、これらのプロセスから得たインサイトに基づいて、ビジネスモデルや戦略目標を再調整している。

• エグゼクティブチームは、年次の従業員調査や定期的な意識調査を通じて、自らの組織のバリュー（共通の価値観）がどれほど効果的に行動に反映されているかを評価し、不整合がある場合には是正している。
• エグゼクティブチームは、倫理的な行動と透明性のある報告に関する方針を実行に移し、違反があった場合には是正措置を講じている。
• 客観的な評価プロセスを通じて主要なステークホルダーを特定し、定期的に再検討している。
• エグゼクティブチームは、調達や販売に関する重大な意思決定を行う際に、取引相手となるサプライヤーや顧客の企業カルチャーと自社の企業カルチャーの整合性の度合いを評価している。
• エグゼクティブチームは、ステークホルダーエンゲージメントとマテリアリティ評価のプロセスの一環として、自社のビジネスモデルにとっての主要なステークホルダーを特定している。
• マテリアリティ評価では、企業価値および投資家やその他の主要なステークホルダーへの価値創造に与える正または負の潜在的影響が最も高い事象を特定している。

• 取締役会のスキルと経験の多様性は、シニアマネジメントチームを導き、彼らに戦略遂行の責任を課すことを可能にしている。
• 財務KPIおよびサステナビリティ関連KPIを通じて、主要成功要因（クリティカルサクセスファクター）の実行に関する進捗状況を測定し、報告している。
• 戦略的リスクと機会を、等しく厳密に評価している。
• 取締役会は、意思決定に際してマテリアルな資本のすべてに関連する価値の創造、保持、棄損について評価を行っている。
• 取締役会は、組織のインセンティブ構造が長期的な企業価値創造と整合していることを確認している。可能なものについては、外部のビジネスパートナーや幅広いステークホルダーにとっての長期的な価値創造も包含している。
• 戦略目標を達成するために協働しており、機能を分断するサイロが存在した場合には、それを積極的に解消している。
• 取締役会は、ガバナンス構造やプロセスを定期的にレビューし、改善の余地を特定している。
• 統合報告書は、合理的保証を受けている。

• KPIを使用して戦略目標の達成に向けた進捗状況を測定し、リーダーシップチームの定例会議でこれについて議論している。
• すべてのマテリアルな資本について、KPIを使用して、時間の経過とともに創造、保持、または棄損した価値を測定している。
• 最もマテリアルな貢献をしているSDGsを特定し、その貢献度を測定してステークホルダーに伝達している。
• すべてのKPIを社内で報告し、意思決定とリソース配分において活用している。
• マネジメントシステムは、これらのKPIに基づくパフォーマンスの情報を収集し、その品質とインテグリティを確保するための適切な統制を実装している。
• 事業管理に用いている情報の品質、関連性、信頼性について、正式な評価を受けている。
• 統合報告フレームワークに基づいて年次の統合報告書を作成し、測定したアウトプットとアウトカムを伝達している。
• 統合報告書において、マテリアリティの決定プロセス、報告バウンダリー、マテリアルな事象を定量化または評価するために使用したフレームワークや方法論を説明している。