共感を醸成する起点となる経営マテリアリティとは

新たなサステナビリティ経営（サステナビリティ経営2.0）への転換について解説するシリーズの第2回。
本稿では、マテリアリティに焦点を当てます。

1．これまでのマテリアリティと昨今の変化
2．目指すべき経営マテリアリティへの変革とその背景
3．経営マテリアリティを実現する絞り込みと磨き込み
4．企業価値の向上に資する経営マテリアリティに向けて

日本企業の多くがサステナビリティ経営に注力し始めて以降、企業は重要課題（マテリアリティ）の特定を進めてきました。すでに多くの企業は統合報告書や有価証券報告書等、企業の開示媒体の中枢で開示が進む^※1など、企業において一定の重要性を有していることが明らかです。

一方で、なぜ企業がそのイシューをマテリアリティとして特定したのか、という背景説明は限定的です。特定プロセスや評価手法は説明されていても、中長期的な経営環境の見通しや企業理念との関連性は不十分なケースが散見されます。企業が中長期的に目指す姿や成長ストーリーにおいて考慮すべき重要課題であるマテリアリティと取り巻く経営環境の変化との連動が希薄な状態となっています。その結果、マテリアリティの特定自体が目的化し、活用に結びついていません。

サステナビリティ領域の新たな制度開示に関する議論が進み、マテリアリティ自体が制度開示上のルールに則った再特定が必要な環境となり、近時ではマテリアリティの見直しに関する議論が進んでいます。対応実務において企業側はミニマムマストでの見直しを志向するケースも散見されますが、開示の受け手である投資家等からはミニマムマストではなく、一連の経営戦略との関係性における説明を期待しているケースが多いです。その意味でも、この見直しを機にマテリアリティの経営戦略との関係性を強化し、実効性を持ったものとすることが求められています。

従来型のマテリアリティの特定においては、外部目線（ESG評価機関や機関投資家等）でのサステナビリティ領域のイシューに対して画一的な評価基準による検討が中心的に行われてきました。そのためマテリアリティに選定されたイシューや表現が画一的であり、企業自身の経営戦略との関連性が不明瞭なものとなっています。

結果として、実務的にも投資判断や戦略策定等の意思決定において活用に耐え得るものでないものとなっています。また、なぜ取り組むべきなのか、という理由付けにも踏み込みづらく、マテリアリティと他の理念体系・戦略体系との関連性が明確化しづらいものとなっています。

サステナビリティ経営2.0^※2では、外部要請への対応から脱却し、自社の成長ストーリーを基盤とした「経営マテリアリティ」への変革が必要です。目指す姿や成長ストーリーに直結する重要課題を再定義する取組みです。

経営戦略と関連性を強固にした経営マテリアリティを実現するためには、サステナビリティ領域だけにとどまらず、経営・事業環境領域まで概念を押し広げることが必要です。従来型のプロセスでは、広範な社会課題が列挙される傾向があり、企業固有の戦略との関連性が希薄でした。目指す姿や成長ストーリーを起点に、課題を絞り込み、企業独自の意義を明確化することが重要です。また、単なる社会課題の羅列ではなく、なぜその課題が自社にとって重要なのかを示すことで、社内外の納得感を高める必要があります。

そのためにもまずは成長ストーリーにおける重要課題としてマテリアリティを定義付けることが経営マテリアリティへと変革を促す第一歩となります。従来型の画一的なマテリアリティから脱却し、企業自身の目指す姿やその実現に向けた成長ストーリーに立脚したイシューの絞り込みと磨き込みを取り組み続ける必要があります。

従来型のマテリアリティの特定プロセスでは、幅広く一定の重要性が認められるイシューがマテリアリティとして特定され、マテリアリティ自体の数や領域が広範に及ぶケースが散見されます。背景には、企業の独自性を表現する方向ではなく、ネガティブな印象を与えないことを優先した対応が意識されたことがあると考えられます。結果として、同業他社対比等の横並びの考え方や、少しでも重要であるものを幅広く選ぶ消極的な選定手法等につながり、企業の独自性が失われた結果になりました。当然イシューの多くは社会課題であり、多くの企業に影響を与え得るものです。

一方で、業種やビジネスモデル上の観点から企業個別に強力な影響を及ぼすのか、という観点からの検討がなされていないことで、自社のマテリアリティである理由という点が取り残されてしまっています。経営マテリアリティとして経営戦略との関連性を引き上げるためには目指す姿や成長ストーリーを起点としたイシューへの絞り込みが肝要です。

また、従来型のマテリアリティの発信手法にも高度化の余地が大きいと考えられます。マテリアリティの特定結果として、単に「気候変動」など社会課題自体をマテリアリティとして示されることや、「持続可能な製品開発」など同業種の企業全てで適用可能と思われるような形でマテリアリティが示されること散見されます。結果として、企業自身がなぜイシューに取り組まねばならないのか、成長ストーリーに対してなぜ課題なのか、など、企業独自の取組み意義・姿勢が読み取れず、画一的な情報発信にとどまっています。

経営マテリアリティとして企業内外への腹落ちを実現するには企業自身の目指す姿や成長ストーリーを起点にした情報発信の更なる磨き込みが肝要です。

従来型のマテリアリティの概念から脱却し、目指す姿や成長ストーリーを軸足とすることが経営マテリアリティへ変革するためには必要です。しかし、経営マテリアリティにおいても、その特定だけではゴールとは言えません。企業価値の向上へと取り組みを進めるためには、特定した経営マテリアリティを起点としたナラティブなストーリーと具体的な取組みへの落とし込みが肝要です。

目指す姿や成長ストーリーを実現するうえでの外部環境上の多面的な課題である経営マテリアリティは、ストーリーとして落とし込むことで、成長ストーリーの独自性と目指す姿の納得性の強化につなげることができます。目指す姿やその実現に向けた成長ストーリーに向けた課題を事業領域、サステナビリティ領域双方を融合させて捉えることで、企業内外関係者の目指す社会の解像度を引き上げ、共感と納得を実現することにつながります。

また、経営マテリアリティを特定することは成長ストーリーと合致した重要課題の所在の明確化を意味します。つまり、課題に対して踏み込むべき取組みの深度が判明し、企業自身の戦略や方針、アクションプランへの落とし込みが可能となります。結果として、成長ストーリーを補強することにつながるほか、費用対効果や目的意識が明確化しづらい領域の取り組みに対する意義や姿勢が整理されます。

マテリアリティの特定はこれまでの多くの日本企業が取り組んできた一方で、経営・事業面からは課題が大きな領域であると考えます。自社の成長のためにサステナビリティを効果的に用いることへの転換を目指したサステナビリティ経営2.0の実現に向けて、成長ストーリーの共感を醸成する大きなカギとなり得る「経営マテリアリティ」に踏み込んだ取組みが今後拡大されることが期待されます。

※1　「日本の企業報告に関する調査2024 – 持続可能な価値向上につながる企業報告を目指して」（KPMGジャパン、2025年4月）
※2　「新たな時代に必要なサステナビリティの捉え方」（KPMGコンサルティング、2025年9月）

KPMGコンサルティング
シニアマネジャー　渡邊 秀人