不確実性が高まる現代において、企業の競争力を高めるルールメイキングを企業戦略として策定することがますます重要になっています。
本稿では、国内でルールメイキングを実践するためのステップ例や体制構築のポイントを紹介します。
目次
| ルールメイキングとは ルールメイキングとは、ビジネス上の目的を達成するための重要な手段であり、対象となるルールには、「規制（Regulations）」（規制・基準など）と、「標準（Standards）」（国際標準、民間認証など）の双方が含まれます。ルールメイキングを通じて、新市場の創造・拡大、シェア拡大、コスト削減といった効果が期待できます。 |
1．企業戦略としてのルールメイキング
2020年代はメガトレンドの時代と呼ばれるように、サステナビリティ、エネルギー問題、人口増加、都市化など、地球規模の課題が経済や社会、人々の生活に大きな影響を与えています。こうしたトレンドは中長期的に続く巨大な潮流であるため、企業はこの領域における課題解決を事業化し、新市場を創出すれば、社会に貢献しつつ持続的に大きく成長することも可能となります。
メガトレンドの端緒に目を向けると、たとえばEUの「欧州グリーンディール政策」に基づく環境規制、およびこれを補完する開示基準である「企業サステナビリティ報告指令（CSRD）」や経済活動の分類指標「EUタクソノミー」等が各国の法令や市場に大きな影響を与えたように、国や企業などの活動によって形成されていく側面があります。
不確実性が高まる現代においては、企業は受動的にトレンドに対応するだけではなく、パーパスやミッションを羅針盤にして、企業戦略として主体的・能動的にその形成に関わっていくことが重要です。規制・基準や国際標準・規格などのルールはメガトレンドの源でもあり帰結点でもあるため、ルール形成の巧拙が企業の競争力を左右することにもなりかねません。
欧米では、多くの企業がルールメイキングに積極的で、アジア各国における税制（環境への負荷が低い製品への減税制度）や、再生可能エネルギー関連法制の整備等にも関与している例があります。 日本では、ルールは企業が適応すべき所与のものという考えが根強いですが、これからは、ゲームチェンジャーとして自らが形成し得るものと捉え直し、ルールメイキングを企業戦略に織り込むことがますます重要になっています。
しかし、こうしたルールメイキングの重要性を認識しつつも、具体的な実践方法として決まった形があるわけではないことから、十分な取組みができていない企業も多くあると想定されます。経済産業省から、実践に向けたサポートとして、成功事例紹介や研修が提供されていますので、それらの情報を踏まえ、まずは国内でルールメイキングを実践するためのステップ例や体制構築のポイントを紹介します。
2．ルールメイキング実践のためのプロセス
（3）ルールのデザイン
次に、ルールの詳細設計を行い、以下の手順で進めることが有効と考えられています。
- 関連するルールの整理
- 対応策の検討
ルールの改正・制定には時間とコストがかかるため、ビジネスの変更で対応するか、あるいはルールの改正・制定を目指すかについては、慎重に検討する必要があります。この判断に必要なデータ収集を可能にする制度としては、「規制のサンドボックス制度（新技術等実証制度）」があります。この制度では、現行の法規制の適用を受けずに事業開始前に実証実験を行い、収集したデータをビジネスの検討に活かしたり、規制緩和の説明材料にしたりすることができます。
- ルールの詳細設計
ルールの改正・制定を目指す場合には、その詳細設計の検討を行います。自社の利益のみを追求するのではなく、幅広いステークホルダーに配慮し、合理的なルール案を策定することが重要です。
3．効果的な体制を構築するためのポイント
ルールメイキングを効果的に進めるために、企業が意識すべき考え方や、基盤となる連携体制の整備について紹介します。
（1）動向把握・分析体制の整備
まず、ルールは与えられた外部環境ではなく、自ら働きかけて変えられるものであるという意識を持ち、自らの優位性を確立するために日頃から準備をしておくことが有用です。ルールが定められてから情報収集し、リアクティブに対応するのではなく、政府の動向を議論段階から追い、規制の改廃等の予兆があった際には、ただちに経営層に情報が共有される体制構築などが考えられます。
（2）実行体制の整備
次に、社会課題に対応するビジネスを構想し、ルール形成につなげていくためには、自社の存在意義と注力する社会課題を踏まえた企業戦略を策定できる経営層が中心となり、事業部門、サステナビリティ推進部門、法務・知財部門、渉外部門など、幅広い部門間連携を行うことが必要です。全社横断型のルール形成担当機関を設置するなど、連携の基盤を構築する取組みなどが考えられます。
4．おわりに
執筆者
KPMGコンサルティング
マネジャー 荒尾 宗明
マネジャー 長瀬 亮介
シニアコンサルタント 吉田 愛子
