Typische Herausforderungen in ihrer Produktion – und ihre Wirkung auf Ergebnis, Cash und Steuern

Operative Exzellenz und Lean Production

Unstabile Prozesse, geringe Transparenz über Kostentreiber und historisch gewachsene Abläufe führen zu steigenden Stückkosten und schwankender Ergebnisqualität. Produktivitätsverluste werden durch Volumenwachstum überdeckt – bis Margen unter Druck geraten.

Ergebniswirkung: dauerhaft erhöhte Herstellkosten, EBIT‑Erosion, eingeschränkte Resilienz bei Absatzschwankungen
Produktions- und Standortstrategie

Fehlende Klarheit über die wirtschaftliche Rolle einzelner Standorte, ineffiziente Make‑or‑Buy‑Entscheidungen und nicht abgestimmte Produktionsnetzwerke binden Kapital und verschlechtern unter anderem die effektive Steuerquote.

Ergebniswirkung: strukturell zu hohe Fixkosten, suboptimale Kapitalverwendung
Produktionssteuerung und Working Capital

Hohe Bestände, lange Durchlaufzeiten und reaktive Planung belasten den Cashflow, ohne die Lieferfähigkeit nachhaltig zu verbessern. Operative Verbesserungen schlagen sich nicht im Cash nieder.

Ergebniswirkung: unnötige Kapitalbindung, eingeschränkter Investitionsspielraum, volatile Lieferperformance
Fabrikplanung und Investitionen

CAPEX‑Entscheidungen ohne durchgängigen Business Case führen zu Überkapazitäten, langen Amortisationszeiten und langfristigen Fixkostenfallen

Ergebniswirkung: reduzierter ROCE, verzögerte Cash‑Rückflüsse, strategische Inflexibilität
Industrialisierung und Ramp‑ups

Unzureichend abgesicherte Anläufe verursachen hohe Anlaufkosten und verspätete Markterträge. Gleichzeitig verhindern nicht geplante Automatisierungs- und Digitalisierungsanforderungen nachhaltige Kostenvorteile.

Ergebniswirkung: Ergebnisbelastung in den ersten Serienjahren, verzögerte Wertrealisierung.

Fazit für das C‑Level:

Produktionsherausforderungen wirken unmittelbar auf Ergebnis, Cashflow – oft stärker, als im Reporting sichtbar.

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Unsere Lösung

Wir unterstützen unsere Kunden nicht nur bei der Definition von Zielbildern, Benchmarks und Handlungsmodellen. Wir helfen auch bei der Umsetzung, um messbare Effekte in Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), Cashflow und Steuerposition zu erzielen. Dabei gliedern wir die Lösungsschwerpunkte in folgende Bereiche:

Operative Exzellenz und Produktivitäts-Steigerung

Viele produzierende Unternehmen schöpfen ihre operative Leistungsfähigkeit nicht aus. Selbst etablierte Industrieunternehmen haben 15 bis 25 Prozent Produktivitätspotenzial nicht realisiert, weil Lean‑, Digital‑ und Steuerungsansätze fragmentiert umgesetzt wurden. Klassische Effizienzprogramme liefern häufig nur kurzfristige Effekte, während strukturelle Kostenprobleme bestehen bleiben.

Unsere Handlungsschritte

Transparenz über Kosten- und Produktivitätstreiber entlang des Wertstroms
Stabilisierung von Prozessen und Engpässen vor Automatisierung
Verankerung von Steuerungsroutinen auf Shopfloor‑ und Managementebene

Ihr Kundennutzen aus vergleichbaren Projekten (Erfahrungswerte)

acht bis zwölf Prozent % nachhaltige Senkung der Herstellkosten zum Beispiel bei Industrial‑Goods‑Kunden
Stabilere EBIT‑Margen trotz Marktschwankungen

Produktions‑ und Standortstrategie

Produktionsnetzwerke sind häufig historisch gewachsen und nicht auf Kosten‑, Cash‑ und Steuerwirkung optimiert. Netzwerk‑ und Rollenklärung einzelner Werke können COGS‑Reduktionen von 8 Prozent bis zu 20 Prozent ermöglichen. Fehlende Transparenz in Make‑or‑Buy‑ und Footprint‑Entscheidungen beschleunigen Wertvernichtung im Unternehmen. Gleichzeitig werden langfristige Infrastrukturentwicklungen wie Arbeitsmarkt oder auch Steuer- und Zollbedingungen nicht berücksichtig bei der Bewertung.

Unsere Handlungsschritte

Wirtschaftliche Rollendefinition für Standorte
Szenariobasierte Footprint‑Bewertung inkl. Steuer‑Implikationen
Ableitung klarer Investitions- und Verlagerungsentscheidungen

Ihr Kundennutzen aus vergleichbaren Projekten (Erfahrungswerte)

Fünf bis neun Prozent strukturelle Gesamtkostenreduktion
Verbesserter ROCE durch gezielte Kapitalallokation

Produktionssteuerung und Working Capital

Operative Steuerungsmodelle haben einen unmittelbaren Einfluss auf Cash, insbesondere über Bestände und Durchlaufzeiten. Signifikante Effekte durch integrierte Produktions‑ und Liquiditätssteuerung sind hier Teil der Reifegradentwicklung in der Produktion.

Unsere Handlungsschritte

Neuausrichtung von Planungs‑ und Steuerungslogiken
Reduktion von Puffer- und Sicherheitsbeständen
Verknüpfung operativer KPIs mit Cash‑Zielen

Ihr Kundennutzen aus vergleichbaren Projekten (Erfahrungswerte)

Zwölf bis 32 Prozent Bestandsreduktion in Industrie‑ und Maschinenbauprojekten über den Fertigungsprozess
Nachhaltige Cash‑Freisetzung ohne Lieferfähigkeitsverlust

Fabrikplanung und CAPEX‑Wirksamkeit

Investitionen entfalten ihren Wert nur, wenn sie operativ und finanziell integriert geplant werden. Viele Unternehmen tätigen Investitionen, bevor Prozesse stabilisiert sind – mit langen Payback‑Zeiten als Folge

Unsere Handlungsschritte

CAPEX‑Bewertung entlang von Produktivität und Cash‑Return
Layout‑ und Materialflussoptimierung vor Automatisierung
Steuerliche Bewertung der Investitionsstruktur

Ihr Kundennutzen aus vergleichbaren Projekten (Erfahrungswerte)

Sechs bis 14 Prozent effizientere Kapitalbindung
Verkürzte Amortisationszeiten bei Neuinvestitionen

Bewerten sie die Ergebnis‑, Cash‑ und Steuerwirkung Ihrer Produktion immer faktenbasiert. Wir unterstützen sie gerne von der Schaffung von Transparenz bis zum Nachweis der Ergebniswirksamkeit in ihrer Bilanz.

Ihr Mehrwert

Wirkung statt Konzepte

Unser Beratungsansatz verbessert die Produktion dort, wo sie für das C‑Level wirklich relevant ist: im Ergebnis, im Cashflow. Wir optimieren nicht isolierte Prozesse, sondern die gesamte industrielle Wertschöpfung als integrierten Dreiklang aus Kosten-, Cash- und Profitorientierung. Damit wird Produktion vom operativen Kostenfaktor zum aktiven Werttreiber ihres Unternehmens.

Konkret erreichen unsere Kunden:

Nachhaltige Senkung der Herstellungs- und Strukturkosten, sichtbar im EBIT
Signifikante Freisetzung von Working Capital, wirksam im Free Cashflow
Saubere Wertschöpfungsmodelle, die Investitionen und Standorte finanziell optimieren

Während Strategieberatungen überzeugende Zielbilder, Benchmarks und Roadmaps liefern, setzen wir dort an, wo diese häufig enden. Wir verbinden operative Umsetzungskompetenz mit Finance- und ‑Logik und messen Erfolg nicht an Folien, sondern an belastbaren Zahlen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), dem Cashflow sowie im Jahresabschluss.

Unsere Projekte sind konsequent business‑case‑getrieben, umsetzungsnah und auf nachhaltige Wirkung ausgelegt. Entscheidungen werden faktenbasiert vorbereitet, Effekte quantifiziert und bis in die Organisation verankert.

Kurz gesagt: Wer seine Produktion nicht nur besser organisieren, sondern messbar wertsteigernd steuern will, entscheidet sich für uns.

Vernetzter Ansatz

Der Value Scan von KPMG‑Ansatz denkt Produktion konsequent vom Unternehmenswert her – nicht isoliert aus operativer, finanzieller oder steuerlicher Perspektive, sondern integriert. In einer Realität zunehmender Volatilität, knapper Liquidität und steigender regulatorischer Anforderungen reicht es für das C‑Level nicht mehr aus, einzelne Effizienzprogramme zu starten oder Teilaspekte zu optimieren. Entscheidend ist, wie operative Entscheidungen messbar auf Ergebnis, Cashflow und wirken – und wie schnell diese Wirkung realisiert wird.

Unsere Thought‑Leadership‑Angebote machen genau das sichtbar. Sie schaffen Entscheidungsreife, indem sie operative Leistungsfähigkeit mit Finance‑ und verbinden. Anstatt paralleler Beratungsstränge erhalten Entscheider:innen eine konsolidierte Sicht auf Werthebel, priorisiert nach Wirkung und Umsetzbarkeit. Interaktionen sind strukturiert, datenbasiert und messbar – vom ersten Executive‑Scan über Deep Dives bis hin zu umsetzungsreifen Business Cases.

Der Mehrwert für unsere Kunden liegt in der Reduktion von Komplexität. Der Value Scan von der Value Scan von KPMG bringt Performance und Strategy, Working Capital, Digitalisierung, Tax und – wo erforderlich – Audit‑Know‑how zusammen. Schnittstellenverluste, widersprüchliche Empfehlungen und langwierige Abstimmungen entfallen. Stattdessen entsteht ein End‑to‑End‑Ansatz, der strategische Optionen unmittelbar mit operativer Umsetzung und finanzieller Wirkung verknüpft.

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