Eine erfolgreiche HR-Transformation beginnt damit, zu verstehen, was Veränderung wirklich antreibt: die Menschen ins Zentrum zu stellen, das eigene «Warum» zu kennen, die gewünschten Ergebnisse klar zu definieren und digitale Technologien gezielt zu nutzen, um diese zum Leben zu erwecken.

Trotzdem gehen viele Unternehmen noch immer davon aus, dass HR-Transformation bedeutet, lediglich neue cloudbasierte HR-Systeme oder Tools einzuführen. In Wirklichkeit geht sie weit darüber hinaus. Es geht darum, grundlegend zu überdenken, wie HR einen nachhaltigen Mehrwert für die Mitarbeitenden und das Unternehmen schafft. Wenn der Schwerpunkt sich von den Systemen hin zu den Menschen verschiebt, wird Transformation nachhaltiger, menschlicher und wirkungsvoller.

Um dies zu erreichen, benötigen Organisationen einen klaren Purpose, engagierte Führungskräfte sowie sorgfältig designte Prozesse und Erlebnisse. Technologie wird dabei zum Beschleuniger – sie ermöglicht bessere Entscheidungen, effizientere Abläufe und bereichert die Mitarbeitererfahrung.

Bei KPMG unterstützen wir Unternehmen dabei, diese Vision Realität werden zu lassen. Unsere HR‑Transformationsexpertise kombiniert umfassendes Fachwissen mit modernster Technologiekompetenz und erprobter Umsetzungserfahrung.

Gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden definieren wir ihr «Warum», entwickeln das zukünftige HR-Betriebsmodell und realisieren transformative Lösungen, die messbaren Mehrwert für die Menschen und das Unternehmen schaffen.

Nick Lawitzke
Nick Lawitzke

Director, People & Change Consulting

KPMG Switzerland

Julie Currie
Julie Currie

Senior Manager, People & Change Consulting

KPMG Switzerland

Warum die HR-Transformation jetzt so wichtig ist

Jede erfolgreiche HR-Transformationsstrategie beginnt mit einem klaren, gemeinsamen Verständnis dafür, warum Veränderung notwendig ist.

Unternehmen bewegen sich heute in einem Umfeld ständiger Disruption: veränderte Erwartungen der Mitarbeitenden, neue Arbeitsformen, rasante Digitalisierung und wachsender Druck, strategischen Mehrwert zu liefern. Dadurch muss sich HR weiterentwickeln – weg von administrativen Aufgaben hin zu einer echten Business‑Partner‑Funktion, die die zukünftige Belegschaft aktiv gestaltet.

Das eigene «Warum» zu definieren, schafft Klarheit und gemeinsame Ausrichtung. Was treibt die Transformation an? Geht es darum, die Mitarbeiterbindung zu stärken, die Agilität zu erhöhen, Kosten zu reduzieren oder eine neue Unternehmensstrategie zu unterstützen?

Diese Treiber zu identifizieren stellt sicher, dass jede Initiative direkt mit messbaren Ergebnissen für Menschen und das Unternehmen verknüpft ist.

    Sobald der Veränderungsbedarf klar ist, geht es darum, die Zukunft zu gestalten:

    • Wie sieht ein wirkungsvolles HR in Ihrem Unternehmen aus?
    • Welche Prinzipien leiten Ihre Designentscheidungen?
    • Wie stellen Sie sicher, dass Führungskräfte und Mitarbeitende dieselbe Vision teilen?

    Diese Leitprinzipien fungieren als roter Faden – sie helfen, konsistente Entscheidungen in Bezug auf Menschen, Prozesse und Technologie zu treffen.

    Und schliesslich gelingt keine Transformation ohne echte Mitwirkung aller Beteiligten. Binden Sie Führungskräfte und Mitarbeitende frühzeitig ein, kommunizieren Sie den Grund für die Veränderung klar und schaffen Sie von Beginn an gemeinsame Verantwortung. Diese Ausrichtung erzeugt Momentum und legt die Grundlage für nachhaltige Wirkung.

    Business-Treiber und Werthebel

    Eine HR-Transformation ist kein reines Backoffice-Projekt – sie ist ein strategischer Wachstumstreiber.

    Zu den wichtigsten Treibern und Werthebeln gehören:
     

    • Mitarbeitererlebnis als Performance-Motor

      Eine positive, nahtlose Mitarbeiterreise steigert Engagement, Produktivität und Bindung. 

    • Datenbasierte Entscheidungsfindung

      HR-Analytics liefern Einblicke in Mitarbeiter-Trends, Kompetenzlücken und Performance und ermöglichen es Führungskräften, proaktiv zu handeln.

    • Operative Effizienz

      Schlanke Prozesse und Automatisierung reduzieren die Kosten pro Dienstleistung und erhöhen die Dienstleistungsqualität.

    • Strategische Agilität

      Eine zukunftsorientierte HR-Funktion befähigt Unternehmen, schnell auf Marktveränderungen, neue Geschäftsprioritäten oder Talentbedürfnisse zu reagieren.

    • Kultur- und Führungsausrichtung

      Eine sinnstiftende, klare Kultur stellt sicher, dass Transformation verankert wird – nicht verordnet.

     

    Diese Treiber zeigen, warum eine HR-Transformation entscheidend ist – doch erst die Art und Weise, wie Menschen die Veränderung erleben, erweckt sie wirklich zum Leben.

    Mitarbeitererlebnis als Leistungsmotor

    Ein starkes Engagement und positive Erlebnisse der Mitarbeit­enden sind längst kein schönes Extra mehr, sondern gehören zu den wichtigsten Treibern für Leistung und Erfolg. Wenn Mitarbeitende sich wertgeschätzt fühlen, Unterstützung erhalten und sich mit dem Zweck des Unternehmens verbunden fühlen, arbeiten sie mit mehr Energie, Kreativität und Einsatz. Das führt zu höherer Produktivität, geringerer Fluktuation und einer insgesamt stärkeren Unternehmensleistung.

    Die Personalabteilung spielt eine zentrale Rolle bei der Gestaltung dieses Erlebnisses. Vom Einstieg ins Unternehmen über Weiterbildung und berufliche Entwicklung bis hin zu Anerkennung – jede Interaktion prägt, wie Mitarbeitende das Unternehmen wahrnehmen und sich einbringen. Das Verständ­nis der entscheidenden Schlüsselmomente entlang der Mitarbeiterreise hilft dabei, jene Aspekte zu priorisieren, die Engagement und Leistung wirklich steigern.

      Moderne Personalbereiche nutzen HR-Daten, nutzer­orientierte Gestaltungsmethoden und Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden, um diese Schlüsselmomente laufend zu verbessern – Prozesse zu vereinfachen, Hindernisse zu entfernen und die Unterstützung auf unterschiedliche Bedürfnisse auszurichten. Durch die Verbindung von menschlichem Verständnis mit digitalen Möglichkeiten können Unternehmen Erlebnisse schaffen, die den Geschäftserfolg spürbar beschleunigen.

      Ein positives Mitarbeitererlebnis entfaltet zudem eine starke Wirkungskette: Engagierte Menschen erzielen bessere Ergebnisse, Kundinnen und Kunden spüren diesen Unterschied – und das Unternehmen entwickelt eine Kultur nachhaltiger Leistungsfähigkeit.

      Ein menschenzentrierter Ansatz für die HR‑Transformation

      Ein Prozess kann perfekt gestaltet sein und modernste Technologie kann bereitstehen – doch erst die Menschen lassen eine Transformation wirklich lebendig werden.

      Menschen wirklich ins Zentrum Ihrer HR‑Modernisierungs­strategie zu stellen bedeutet, ihre Bedürfnisse tief zu verstehen und sie von Anfang an einzubeziehen.

      Hören Sie Mitarbeitenden durch Umfragen, Fokusgruppen und Gespräche aktiv zu. Erfassen Sie ihre Erfahrungen – vom Einstieg über Lernen und Entwicklung bis hin zu Anerkennung.

      Diese Einsichten bilden die Grundlage für HR‑Dienstleistungen, die intuitiv, inklusiv und wirksam sind.

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        Gemeinsame Gestaltung ist entscheidend

        Beteiligen Sie Mitarbeitende und Führungskräfte in Workshops, um Ideen zu testen und Prozesse gemeinsam weiterzuentwickeln. Das führt nicht nur zu besseren Lösungen, sondern stärkt auch Mitverantwortung und Akzeptanz für Veränderungen.

        Das zukünftige HR‑Betriebsmodell

        Um nachhaltige Wirkung zu erzielen, muss sich das HR von einer Funktion zu einem Wertschöpfungsnetzwerk entwickeln – geprägt durch Zusammenarbeit, Datenanalysen und Kompetenzen

        Moderne Betriebsmodelle integrieren die Bereiche Serviceleistungen, Kompetenzzentren und HR-Business-Partner in ein konsistentes Ökosystem. HR-Business-Partner agieren dabei als strategische Beratungspartner, Kompetenzzentren bündeln Fachwissen in Bereichen wie Lernen, Vergütung oder Talententwicklung und gemeinsame Servicecenter bieten effiziente, digitale Dienstleistungen in grossem Umfang.

        Gleichzeitig orientieren sich Unternehmen zunehmend an kompetenzbasierten Personalstrategien. Anstatt Mitarbeitende über starre Rollen zu definieren, ermöglichen kompetenzbasierte Modelle mehr Agilität, Mobilität und kontinuierliche Weiterentwicklung. Zudem verknüpfen sie die Fähigkeiten der Mitarbeitenden direkter mit den geschäftlichen Prioritäten.

         

          Serviceleistungen, Kompetenzzentren und HR-Business-Partner


          Ein wirkungsvolles HR‑Betriebsmodell basiert auf klar definierten Rollen und einer reibungslosen Zusammenarbeit zwischen Serviceeinheiten, Kompetenzzentren und HR‑Business‑Partnern.

          Die Servicecenter konzentrieren sich auf Effizienz und Konsistenz. Sie stellen den Mitarbeitenden einfache, digitale und gut zugängliche HR‑Dienstleistungen für alltägliche Bedürfnisse wie Lohnverarbeitung, Sozialleistungen oder Absenzenmanagement zur Verfügung. Fortschrittliche Self‑Service‑Lösungen und Automatisierung schaffen Freiräume für wertschöpfendere Aufgaben.

          Die Kompetenzzentren bringen tiefes Fachwissen in Bereichen wie Lernen und Entwicklung, Talentmanagement oder Vergütungsstrategien ein. Sie entwickeln innovative Programme, setzen Standards und stellen sicher, dass die HR-Richtlinien den geschäftlichen Prioritäten entsprechen.

          HR‑Business‑Partner agieren als vertrauenswürdige Beraterinnen und Berater für Führungskräfte. Sie übersetzen die Unternehmensstrategie in eine wirksame Personalstrategie. Durch die enge Zusammenarbeit mit den Kompetenzzentren und den Serviceeinheiten stellen sie sicher, dass HR‑Lösungen praxistauglich, datengestützt und auf Geschäftsergebnisse ausgerichtet sind.

          Gemeinsam bilden diese Elemente ein integriertes Ökosystem, das operative Exzellenz ebenso ermöglicht wie strategische Wirkung.

            Kompetenzbasierte Personalgewinnung und -strategie


            Der Wandel hin zu einer kompetenzorientierten Organisation verändert grundlegend, wie Unternehmen über Arbeit, Talent und Wertschöpfung denken.

            Anstatt sich an starren Stellenprofilen zu orientieren, konzentrieren sich führende Unternehmen auf jene Kompetenzen und Fähigkeiten, die notwendig sind, um ihre strategischen Ziele zu erreichen.

            Ein kompetenzbasierter Ansatz schafft mehr Agilität. Talente können schneller neu eingesetzt werden, Karrierewege werden dynamischer und es entsteht eine Kultur des kontinuierlichen Lernens. Zudem hilft dieser Ansatz Unternehmen, zukünftigen Kompetenzbedarf frühzeitig zu erkennen und die Arbeitswelt von morgen bereits heute aktiv zu gestalten.

            Für die Personalabteilung bedeutet dies, Talentprozesse neu zu denken – von Rekrutierung und Leistungsbeurteilung über Weiterbildung bis hin zur Nachfolgeplanung.

            Auf der Basis von Kompetenzdaten und entsprechenden Analysen kann HR die Stärken von Mitarbeitenden gezielt mit den sich verändernden Anforderungen des Unternehmens verbinden – und damit sowohl individuelles Wachstum als auch unternehmerische Agilität unterstützen.


             

            Technologie als Hilfsmittel – nicht als Treiber

            Technologie spielt eine zentrale Rolle in der digitalen HR‑Transformation, sollte jedoch nicht die Transformation führen. Ziel ist es nicht, bestehende Prozesse einfach zu digitalisieren, sondern sie für die moderne, digitale Arbeitswelt neu zu denken und grundlegend zu erneuern. Richtig eingesetzt ermöglicht Technologie bessere Entscheidungen, schnellere Abläufe und ein überzeugendes Mitarbeitererlebnis – ohne den menschlichen Aspekt aus den Augen zu verlieren.
             

              • Cloud‑basierte HR‑Plattformen und -Integrationen

                Cloud‑basierte HR‑Plattformen wie Workday, SAP SuccessFactors oder Oracle HCM Cloud bieten Unternehmen die nötige Flexibilität und Skalierbarkeit, um eine moderne HR‑Funktion zu unterstützen.

                Diese Plattformen bilden häufig das Rückgrat einer Neugestaltung des HR‑Betriebsmodells, da sie Rekrutierung, Lohnverarbeitung, Lernen und Leistungsmanagement in einem integrierten System verbinden. Die einheitliche Datenbasis verbessert die Datenqualität und bietet HR‑Verantwortlichen eine verlässliche Grundlage für strategische Entscheidungen.

              • Mitarbeiteranalytik und Datenfundamente

                Eine robuste Datenbasis ist entscheidend für eine sinnvolle und messbare Transformation. Mithilfe von Mitarbeiter­analytik können aus Mitarbeiter- und Unternehmensdaten Erkenntnisse über Kompetenzen, Engagement und Leistung gewonnen werden.

                In Kombination mit einer klaren Daten-Governance helfen diese Erkenntnisse der Personalabteilung, Beschäftigten­trends zu erkennen, Kompetenzlücken zu schliessen und Programme zu entwickeln, die echten geschäftlichen Mehrwert schaffen.

              • Automatisierung und KI: pragmatische Anwendungsfälle

                Automatisierung und künstliche Intelligenz übernehmen repetitive und manuelle Aufgaben – etwa die Terminplanung für Interviews, die Lohnverarbeitung oder das Beantworten einfacher Mitarbeiteranfragen. Dadurch gewinnt die Personalabteilung Zeit für strategischere und stärker auf die Mitarbeitenden ausgerichtete Aufgaben.

                KI-gestützte Lösungen können zudem das Lernen personalisieren, Fluktuationsrisiken prognostizieren und Talente basierend auf Kompetenzen und Potenzial passende Rollen zuordnen. Die erfolgreichsten Unternehmen setzen diese Technologien pragmatisch ein, um menschliche Fähigkeiten zu erweitern, nicht zu ersetzen.
                 

              Was gute Ergebnisse ausmacht – Kennzahlen der HR‑Transformation

              Eine strategische HR‑Transformation liefert messbare Resultate – für die Mitarbeitenden, die Unternehmensleistung und das Unternehmen als Ganzes.
               

                Kennzahlen zum Mitarbeitererlebnis

                • Employee Net Promoter Score (eNPS): Wie wahrscheinlich ist es, dass Mitarbeitende ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitsplatz weiterempfehlen? Dies ist ein starker Indikator für Engagement und Verbundenheit.
                • Zufriedenheit mit dem Onboarding: Wie positiv und wirksam erleben neue Mitarbeitende ihre ersten Wochen oder Monate im Unternehmen?
                • Zeit bis zur Besetzung («Time-to-hire»): Wie viele Tage vergehen vom Ausschreiben einer Stelle bis zur Zusage?
                • Zeit bis zur Produktivität («Time-to-productivity»): Wie lange dauert es, bis neue Mitarbeitende die erwartete Leistungsstufe erreichen?
                   

                  Geschäftskennzahlen

                  • Produktivitäts- und Leistungssteigerung: Wie stark verbessert sich die Leistung oder der Output der Mitarbeitenden nach Transformationsinitiativen oder Prozessänderungen?
                  • Reduktion der Kosten pro Dienstleistung («Cost‑to‑Serve»): Wie stark sinken die HR‑Kosten pro Mitarbeitende(n) oder pro Transaktion, wenn Prozesse effizienter werden oder automatisiert sind?
                  • Verbesserung von Compliance und Risikominimierung: Wie wirksam erfüllen HR‑Prozesse gesetzliche, regulatorische und interne Vorgaben – und wie stark reduziert sich das Risiko für das Unternehmen?
                  • Mitarbeitendenbindung und Engagement: Wie gut gelingt es dem Unternehmen, Mitarbeitende langfristig zu halten und ihre Motivation sowie ihr Engagement aufrechtzuerhalten?


                  Das Messen dieser Indikatoren unterstützt die kontinuierliche Verbesserung und zeigt, wie das HR durch effiziente Prozesse und eine zielgerichtete Transformationsstrategie  einen messbaren Beitrag zum Unternehmenswert leistet.

                    Häufige Herausforderungen in der HR‑Transformation – und wie man sie überwindet

                    Selbst sorgfältig geplante Transformationsvorhaben stossen oft auf Hindernisse.

                    Häufige Herausforderungen sind:

                    • Die Transformation wird primär als Technologieprojekt betrachtet – statt als ganzheitliche Veränderung von Menschen, Prozessen und Unternehmenskultur.
                    • Fehlende Abstimmung zwischen HR‑Zielen und der übergeordneten Unternehmensstrategie.
                    • Zu wenig Fokus auf Change Management und wirksame Kommunikation innerhalb von HR.
                    • Unzureichende Datenqualität und komplexe Systemintegrationen.
                    • Kompetenzlücken im HR‑Team und fehlende Weiterbildung für neue Rollen, Tools und Arbeitsweisen.

                    Diese Herausforderungen lassen sich meistern, indem Unternehmen einen menschenzentrierten Ansatz verfolgen, eine starke Governance etablieren und sicherstellen, dass Transformationsziele klar mit messbaren Geschäftsergebnissen verknüpft sind.

                        Unser Ansatz

                        Wir realisieren Transformationen anhand eines strukturierten, ergebnisorientierten HR‑Transformationsrahmens, der drei Phasen umfasst:

                            • Analyse der Ausgangslage

                              Bewertung des aktuellen Stands, Identifikation zentraler Herausforderungen und Definition des strategischen «Warum».

                            • Analyse und Gestaltung

                              Gemeinsame Entwicklung des zukünftigen HR‑Modells, der Prozesse und des Mitarbeitererlebnisses – basierend auf klaren Gestaltungsprinzipien.

                            • Umsetzung und Verankerung

                              Implementierung der Technologie, Befähigung der Mitarbeitenden und nachhaltige Verankerung der Veränderung durch messbare Resultate.


                            Über alle Phasen hinweg unterstützen unsere HR‑Transformationsservices Unternehmen dabei, Technologie, Daten und menschliche Expertise wirkungsvoll zu verbinden. Wir betrachten Technologie dabei als Verstärker menschlicher Fähigkeiten – nicht als Ersatz.

                            Die erfolgreichsten HR‑Transformationen nutzen digitale Werkzeuge, um Menschen zu befähigen und dadurch intelligentere Systeme, stärkere Verbindungen und bessere Ergebnisse für alle zu schaffen.

                              FAQs

                              Digitalisierung konzentriert sich darauf, bestehende Prozesse zu automatisieren. Transformation hingegen denkt die gesamte HR‑Funktion neu – um durch Menschen, Prozesse und Technologie einen grundlegend neuen Mehrwert zu schaffen.

                              Je nach Umfang und Reifegrad kann die Roadmap für eine HR‑Transformation mehrere Monate bis hin zu mehreren Jahren umfassen – doch die erfolgreichsten Unternehmen betrachten sie als kontinuierliche Weiterentwicklungsreise.

                              Eine klare Vision, Abstimmung mit den Beteiligten, ein menschenzentrierter Gestaltungsansatz, datengestützte Entscheidungen und eine leistungsfähige HR-Technologie, die in messbaren Ergebnissen mündet.

                              Bereit für den nächsten Schritt?

                              Verwandeln Sie Ihre HR‑Funktion in einen strategischen, menschenorientierten Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen. Kontaktieren Sie uns, um Einblicke und Fachwissen zur HR‑Transformation in der Schweiz und darüber hinaus zu erhalten.

                              Sprechen Sie noch heute mit unseren HR‑Transformationsexpertinnen und -experten über Ihre HR‑Strategie und deren Ausrichtung auf langfristige Unternehmensziele.

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