Libérer la valeur des fusions et acquisitions

Une société de capital-investissement a acquis et fusionné deux fabricants d’équipement pour accroître l’efficience opérationnelle. En six mois, la société a découvert qu’une importante occasion de croissance des revenus avait été négligée. Un des deux fabricants était mieux placé pour automatiser sa production et s’orienter vers le marché de masse, tandis que l’autre avait un avantage concurrentiel dans les produits personnalisés haut de gamme. Ainsi, des tâches déjà accomplies comme la création d’équipes de vente, la conception de processus de soumission et la mise en place d’une technologie dorsale ont nécessité une révision afin de permettre aux fabricants fusionnés de tirer parti de l’occasion de prendre différentes positions sur le marché.

Cet exemple illustre un piège courant dans l’exécution d’une transaction : la sous-évaluation de la différenciation commerciale et stratégique qui peut alimenter la création de valeur à long terme. Les transactions de fusions-acquisitions réussies vont au-delà des synergies de coûts : elles exigent une compréhension claire du positionnement unique de chaque entité sur le marché et de ses leviers de croissance dès le départ.

Au début d’une transaction, ce sont principalement la croissance et l’augmentation de la rentabilité qui sont favorisées. Toutefois, à mesure que l’intégration progresse, les équipes de direction se préoccupent davantage des opérations de fusion.Cela leur laisse peu de temps pour se réunir et établir des stratégies claires de service à la clientèle afin d’obtenir la valeur escomptée de la transaction.

Une étude de KPMG révèle que 70 % des transactions ne créent pas de valeur ajoutée réelle pour les actionnaires. L’une des raisons en est que, dans le contexte de l’attrition organisationnelle découlant des intégrations, les dirigeants de l’entreprise perdent de vue la croissance des revenus. Cela est particulièrement vrai dans le cas de fusions entre organisations de taille comparable ou d’acquisitions nécessitant des changements importants, où il est essentiel de créer une dynamique autour d’un plan stratégique entièrement nouveau pour l’entreprise intégrée. Ce principe semble facile à appliquer, mais reste souvent dans les cartons lorsque les équipes se concentrent sur les priorités quotidiennes d’intégration et de gestion des activités.

Daniel Resnick

Leader national, Croissance des revenus des fusions et acquisitions, Opérations de fusions et acquisitions

KPMG au Canada

Nous voyons souvent deux scénarios. Dans le premier, la direction suit un plan d’intégration solide, mais le manque de stratégies pratiques mène à une mauvaise exécution. Dans le deuxième, les entreprises se concentrent sur des besoins immédiats comme le service de la paie et l’infrastructure informatique, mais négligent les stratégies de croissance à long terme, comme la différenciation stratégique des produits et les initiatives d’expansion de la clientèle. Il en découle des inefficiences de processus qui nuisent aux objectifs à long terme.

Un exemple récurrent de ce dernier phénomène se produit lors des fusions, où les efforts initiaux sont concentrés sur l’intégration des plateformes technologiques. Cependant, après plusieurs mois, l’entreprise se rend compte que les produits demandés par ses clients nécessitent des configurations entièrement différentes. Un tel oubli peut mener à des inefficiences opérationnelles qui entravent les possibilités de croissance.

Aux prises avec ces erreurs, les dirigeants se rendent compte qu’ils auraient dû :

déterminer quels produits et services de l’entreprise acquise à privilégier, et la façon de les intégrer au portefeuille global
planifier soigneusement l’intégration des piles technologiques des entreprises
cibler des segments de clientèle ou des régions avant de revoir leur structure organisationnelle
attendre le passage à un nouveau segment de clientèle avant de gérer les emplacements physiques et les canaux numériques

Les dirigeants doivent réfléchir à la génération des revenus et à la croissance de l’entreprise combinée avant de se lancer dans l’intégration. Cela évite de consacrer trop de temps et d’argent à contourner les faux pas, comme les problèmes liés aux inefficiences opérationnelles, aux piles technologiques sous-optimales, à l’exclusion de clients et à la frustration des employés. En fin de compte, les dirigeants pourraient avoir de la difficulté à réussir leur intégration et à atteindre la croissance souhaitée.

Établir une solide stratégie de croissance des revenus

Une telle stratégie pourra vous aider à faire avancer la nouvelle entité. Voici comment faire :

Commencer rapidement la planification stratégique: Celle-ci doit se faire dès que possible. Idéalement, elle débute avant la conclusion de la transaction ou la mise en place d’une lettre d’intention. Pour ce faire, vous devez orienter votre nouvelle équipe de direction sur la stratégie de croissance afin que ses décisions opérationnelles cadrent avec la vision globale de l’entreprise. Lorsque vous élaborez votre stratégie, planifiez les premiers mois et vos plans de croissance sur une, trois et cinq années. La stratégie n’a pas besoin d’être définitive, mais doit être suffisamment bien comprise pour aider à encadrer et à orienter les décisions opérationnelles importantes.
Cibler la clientèle: Choisissez les segments de clientèle que vous souhaitez servir en fonction de votre offre de produits combinée et déterminez où la croissance doit se produire dans ces segments. Décidez sur quelles catégories de produits ou de services vous concentrer et mesurez vos progrès. Veillez à ce que l’ensemble de l’organisation, des ventes de première ligne au soutien administratif, connaisse les principaux clients et sache quelle expérience leur offrir, de sorte que chaque détail soit pris en compte pendant la période d’intégration. Mobilisez les employés en communiquant clairement la nouvelle stratégie de l’entreprise et son incidence sur leur travail. Cela leur donne l’impression de faire partie d’un plan global et améliore le moral. Lorsque les employés comprennent la stratégie et se sentent concernés par les objectifs de l’entreprise, ils sont mieux outillés pour offrir une expérience client exceptionnelle.
Cerner la dynamique des marchés: Après une fusion ou une acquisition, le paysage concurrentiel change. Vous devez comprendre le fonctionnement du marché, la réaction possible de vos concurrents et l’harmonisation de vos offres de produits combinées pour répondre aux besoins des clients.
Définir les options de croissance stratégiques et établir les priorités: Menez des études de marché et de clientèle pour définir les options stratégiques. Préparez l’analyse de rentabilité de ces options, triez-les par ordre d’importance et fixez-vous un objectif pour les cinq prochaines années. Par exemple, le fait d’avoir de nouveaux magasins ou bureaux dans un même endroit pourrait être un bon début, mais comment pouvez-vous y renforcer votre présence? Examinez vos données pour voir quelles régions, quels emplacements et quels segments de clientèle privilégier pour une expansion future.
Harmoniser les investissements en technologie: Assurez-vous que ces investissements cadrent avec votre stratégie de croissance. Par exemple, un client a constaté qu’il n’avait pas de plan d’affaires précis pour valider et optimiser sa technologie. Nous avons collaboré avec lui pour déterminer les principaux produits et marchés à cibler. Cette approche lui a permis de réorienter ses investissements technologiques et de justifier efficacement ses dépenses à ce chapitre, garantissant ainsi l’affectation de ressources aux domaines à forte croissance.
Profiter de l’élan initial: Ne perdez pas de vue les synergies immédiates et les occasions d’obtenir des résultats positifs lorsque vous exécutez un plan de croissance des revenus à long terme. Réunir les équipes et susciter l’enthousiasme et la camaraderie au cours des trois premiers mois peut avoir une incidence positive et vous aider intensifier votre présence sur le marché. Cette approche proactive vous aidera à éviter les faux pas opérationnels et à favoriser une croissance durable dans un avenir prévisible.
Créer des rapports et indicateurs clés de performance appropriés: Ceux-ci faciliteront la prise de décisions et le suivi des progrès, dont dépend l’amélioration continue.

Sans un nouveau plan de croissance des revenus, de nombreux problèmes peuvent se présenter. Les clients de l’entreprise acquise pourraient se sentir négligés ou exclus si les niveaux de service changent ou si les offres de produits s’embrouillent. Il se peut que les nouveaux employés commencent à s’inquiéter de l’orientation de l’entreprise et de l’incidence potentielle de la transaction sur leur travail, que les entreprises créent la mauvaise structure organisationnelle ou que les systèmes technologiques deviennent lourds si plusieurs plateformes sont maintenant utilisées.

La création d’une analyse de rentabilité avec des ICP établis pour la nouvelle entité vous aidera à surmonter ces problèmes. Vous vous mettrez également en meilleure position pour développer un modèle d’exploitation cible et prendre des décisions importantes en toute confiance dès la conclusion de la transaction.

Soutenir la réussite à long terme et l’efficacité opérationnelle

Refaites les calculs avec toutes les données que vous avez maintenant, pour vous assurer que les données financières restent convaincantes lorsque la transaction est conclue et qu’une stratégie claire de croissance des revenus est en place. Même si les stratégies de croissance des revenus doivent souvent être revues, la planification initiale fournit un cadre essentiel pour allouer les ressources opérationnelles en toute confiance et éviter les faux pas coûteux.

Le succès d’une fusion repose sur votre capacité à anticiper, à planifier stratégiquement et à exécuter efficacement vos opérations. En travaillant avec des stratégies de croissance et en harmonisant les décisions opérationnelles avec les objectifs à long terme, les entreprises peuvent s’y retrouver dans les complexités des fusions et acquisitions et tirer davantage de valeur de leurs transactions.

Comment nous pouvons vous aider

Le groupe Services-conseils transactionnels de KPMG offre une gamme complète de services, de la transaction à la transformation. Notre connaissance approfondie du secteur et nos stratégies axées sur les données peuvent vous aider à augmenter la valeur à chaque étape d’une opération de fusion-acquisition et à transformer le rendement de vos activités de façon avantageuse sur le plan financier.