Transformation numérique : Combler le gouffre qui sépare les fonctions finance et exploitation

Étant donné que les fonctions exploitation et finance mettent en œuvre de nouveaux outils et technologies chacune de leur côté, les modèles de données et les ICP concernant la façon dont elles veulent mener les activités de l’entreprise peuvent demeurer cloisonnés et déconnectés. Selon le rapport Value of Connection de KPMG, seuls 35 % des chefs des fonctions finance et exploitation se disent « très satisfaits » de l’harmonisation des objectifs et des ICP entre les deux équipes. Cet état de fait complique l’uniformité de la présentation de l’information à l’échelle de l’organisation.Bien qu’il soit possible de fusionner les données, des efforts supplémentaires sont nécessaires pour les regrouper, les normaliser et les lier aux mesures clés de la performance.

Cette approche cloisonnée peut amener la direction à prendre de mauvaises décisions, particulièrement en ce qui a trait à l’expérience client. À titre d’exemple, la personnalisation de l’expérience client s’appuie bien souvent sur des données provenant des fonctions finance et exploitation. Lorsque les ICP de ces deux fonctions ne coïncident pas, les processus qui mobilisent les deux équipes, tels que les processus de la commande à l’encaissement et de l’approvisionnement au paiement, peuvent être affectés. Les comités d’audit voudront interroger la direction quant aux mesures qu’elle met en place pour améliorer l’harmonisation des données et des ICP à l’échelle de l’organisation.

Pour assurer la cohérence des données et des ICP, les fonctions finance et exploitation doivent unir leurs forces en vue d’une transformation à l’échelle de l’entreprise. En travaillant de concert, les deux fonctions parviendront probablement à une transformation plus rapide et plus agile, car elles seront en mesure de voir l’ensemble du processus de bout en bout. La responsabilité de cette transformation incombe généralement au chef des finances, parce qu’il est mieux placé que les autres hauts dirigeants pour avoir une vue globale des activités et parce que la fonction finance détermine une grande partie des ICP de l’organisation. La fonction finance, qui est responsable en dernier ressort de la présentation de l’information, doit déterminer quelles données elle reçoit des autres fonctions et, par conséquent, les données que ces autres fonctions recueillent et calculent.

Les fonctions finance et exploitation veulent renforcer leurs capacités en matière de science des données et d’analyse de données. Il est difficile de trouver les compétences requises à cet égard; il est donc logique que ces fonctions collaborent et renforcent les capacités en matière de données pour l’organisation plutôt que de le faire individuellement. Ces capacités sont susceptibles de se retrouver dans différents secteurs de l’entreprise, mais un organisme central devrait être sur pied pour les gérer et les administrer à l’échelle de l’organisation. Les comités d’audit voudront s’assurer que la direction dispose de contrôles et de processus adéquats afin de gérer la circulation des données entre les différents secteurs de l’organisation.

La tendance actuelle est à la transition des solutions internes vers l’utilisation de plusieurs solutions infonuagiques de premier ordre. La gestion et l’intégration des données entre diverses applications infonuagiques seront essentielles à cet égard, et le rôle de la gouvernance sera déterminant. Un système de gouvernance de ces données doit être mis en place dès le début de la transformation et être maintenu au-delà à mesure que l’entreprise et les données évoluent. Les comités d’audit voudront s’assurer qu’une gouvernance adéquate des données est en place relativement à la nouvelle architecture de systèmes infonuagiques.

Les organisations commencent à se détourner de la mentalité par fonction au profit de l’appropriation des processus, dans laquelle la solution de bout en bout transcende les secteurs. Il s’agit d’un aspect essentiel du projet de transformation, tout comme le maintien de cette vision de bout en bout des processus au terme de la transformation pour s’assurer que les processus restent axés sur l’expérience client. Pour y parvenir, il convient d’instaurer une culture qui favorise la responsabilité à l’égard des processus et qui l’appuie à tous les niveaux de l’entreprise.

La culture est l’un des plus grands défis pour l’intégration fonctionnelle. Il existe des priorités concurrentes et des divergences au sein de chaque organisation. Au niveau de la direction, tout le monde peut vouloir mener la transformation, ce qui peut entraîner des priorités contradictoires. Dès lors, il est essentiel d’harmoniser les objectifs de transformation globale de l’entreprise et de susciter l’adhésion à ces principes. Les équipes de direction doivent définir collégialement la voie à suivre et s’entendre sur le rôle de chaque leader.

Au-delà du leadership, les rôles évolueront à l’échelle de l’organisation. Le milieu de travail a toujours été axé sur les fonctions.Désormais, des compétences différentes seront nécessaires, notamment une plus grande capacité d’adaptation et de meilleures compétences générales, pour aider les employés à collaborer avec les autres fonctions ainsi qu’avec des équipes provenant d’autres secteurs de l’organisation. La direction devra déterminer les nouvelles compétences et capacités qui seront nécessaires et leurs implications pour l’avenir de la structure organisationnelle. Le comité d’audit voudrait peut-être se tenir au fait de cette discussion afin de s’assurer que les compétences appropriées sont mises à contribution pour gérer l’intégrité de la collecte et de l’analyse des données, ainsi que de la présentation de l’information financière.

Les facteurs ESG devraient être pris en compte dans le cadre de toute transformation. Dans de nombreuses sociétés, la responsabilité de la présentation de l’information ESG incombe à la fonction finance. Toutefois, pour préparer ces informations, la fonction finance aura besoin de données provenant de la fonction exploitation. Les deux fonctions devront coopérer pour déterminer les mesures nécessaires et la façon de recueillir les données. Le comité d’audit voudra interroger la direction sur les rapports en cours d’élaboration, sur les données recueillies pour préparer ces rapports et sur les processus et contrôles mis en place pour assurer l’intégrité des données.

Le gouffre qui sépare les fonctions finance et exploitation est source d’inefficiences, de mauvaises décisions et de mauvaises expériences pour les employés et les clients. Néanmoins, en travaillant main dans la main, les deux fonctions peuvent mener à bien une transformation à l’échelle de l’entreprise et combler ce gouffre. Les comités d’audit peuvent contribuer au processus en assurant une surveillance et en donnant des directives quant à la manière dont les données sont gérées et utilisées aux fins de la présentation des informations financières et de gestion.