De kern van verduurzaming zit in de juiste strategie. Daarbij zijn niet enkel de juiste doelstellingen en actiepunten belangrijk. Even essentieel is iedereen achter eenzelfde verhaal te scharen.
Wat doe je voor je op een avontuurlijke vakantie vertrekt? Je maakt een routeplan van de plekken die je wil zien, de manieren om daar te geraken en je maakt een reservatie bij de logies die in de omgeving te vinden zijn en het meest aan je noden beantwoorden. Met duurzaamheid is het net zo. Het is geen reis waarop je zonder voorbereiding vertrekt. Een goed onderbouwde en doordachte strategie is de helft – of minstens een groot deel – van het werk.
“Een duurzaamheidsstrategie werkt verder op de prioriteiten die je op ESG-vlak hebt”, vertelt Michael Wagemans. “Die vertaal je naar een strategisch actieplan op korte, middellange en lange termijn. Het is dus heel belangrijk niet enkel 2030 als horizon te nemen noch je enkel te concentreren op het low hanging fruit. Duurzaamheid is een traject dat je start: elk jaar moet je stappen zetten. Als je veel plastic verpakkingen hebt is stap 1 om een ander, minder vervuilend, type uit te kiezen. Pas daarna kan je kijken hoe je het zonder plastic kan doen. De kunst bestaat erin om acties te bepalen die iets opleveren. Zo creëer je tractie.”
Uiteraard bepaalt een strategie ook wie welke stappen dient te zetten en welk verhaal, welke ambitie het bedrijf heeft.
De sustainability manager als intrapreneur
Naast het plan is ook het menselijke en organisatorische aspect van groot belang in deze fase. Het is het moment om een sustainability manager aan te nemen, de juiste verantwoordelijkheden te geven of iemand intern die rol toe te kennen. “Welke plaats geef je deze persoon”, vraagt Michael Wagemans zich af. “In mijn ogen moet deze functie hoog in de hiërarchie staan. Enkel zo is rechtstreeks contact met de top van het bedrijf mogelijk. En het zorgt haast automatisch voor duidelijke rapporteringlijnen.”
Deze sustainability manager – of welke functietitel je er als bedrijf ook aan geeft – zal als missionaris de duurzaamheidsstrategie gaan uitdragen. “Je kan ‘m omschrijven als een intrapreneur”, aldus Michael Wagemans. “Het is zijn of haar taak om de strategie succesvol uit te voeren. Al is het ook soms dansen op het slappe koord. Je mag immers niet de rol van de business units overnemen.”
Een combinatie van soft en hard skills
Een laatste aspect dat zal bijdragen aan het succes, is de buy-in van de top van het bedrijf. “Het is meteen ook een van de redenen waarom het soms fout loopt”, klinkt het bij Michael Wagemans. “Als je de duurzaamheidstransitie te weinig gebruikt om intern buy-in te creëren, ga je over onvoldoende engagement beschikken om deze toch wel zware taak tot een succes te brengen. Maar ook wie de prioriteiten niet doordacht genoeg bepaalt of het routeplan onvoldoende differentieert in de tijd, kan het moeilijk krijgen.”
Het geeft aan dat duurzaamheid een combinatie is van soft en hard skills. Het betekent actie ondernemen, maar ook engagement creëren. Het betekent focussen op harde cijfers, maar ook op HR. Het betekent denken met het hoofd en doen met het hart. Net daarom is het verhaal – de sustainable narrative – zo belangrijk.
Vanuit de purpose dat het een onderneming in harmonie met de samenleving wil zijn, werkt zuivelcoöperatie Milcobel aan de concretisering van haar duurzaamheidsstrategie. “Het is belangrijk te evolueren op maat van de coöperatie en onze leden, voortbouwend op hun inspanningen in het verleden. Draagvlak en pragmatisme zijn sleutelwoorden.”
“Het definiëren van een duurzaamheidsstrategie sluit aan bij onze purpose, maar ook bij wat de markt verwacht”, opent Nils van Dam, CEO van Milcobel. “Vragen van klanten over duurzaamheid zijn geëvolueerd naar eisen.” Het traject van de zuivelcoöperatie ging van start met een interne data-analyse. “Je moet kunnen meten. Bijvoorbeeld: hoe ga je het energieverbruik over al je fabrieken op dezelfde manier meten en opvolgen? Een goede analyse is complex en tijdrovend, maar enorm belangrijk als basis.” Dat weerhield er Milcobel niet van om een helder zicht te krijgen op de verschillende klanteneisen, op de consumententrends en op de aanpak van de concurrentie. “In onze materialiteitsanalyse (methode om de voor het bedrijf belangrijke ESG-criteria te bepalen, nvdr.) hebben we vervolgens de thema’s aangeduid die van tel zijn voor onze stakeholders. Leg dat naast onze activiteiten en wat voor ons realiseerbaar is en dan kom je tot concrete ambities.”
Bij het bepalen van de strategie is het voor Nils van Dam cruciaal om meteen ook het businessmodel te verduurzamen. “Milcobel wil meerwaarde creëren door duurzaam te zijn”, zegt hij. “CSR (Corporate Social Responsibility) is mooi, maar het duurt niet lang als er geen economisch model achter zit. Met Colruyt werkten we bijvoorbeeld een circulair model uit om kaasrestanten te verwerken in tapenades. Zo creëer je een vliegwiel met verschillende acties die elkaar versterken.”
Bestel uw gratis exemplaar van de volledige gids voor duurzaam ondernemen
Een samenwerking tussen Trends/Trends Tendance en KPMG in België.
