住宿式長照機構之法人化加溫中

根據內政部戶政司統計資料，我國扶老比(每百名工作年齡人口扶養之老年人口數)由民國100年之14.70%上升到109年之22.53%，換言之，10年前為每6.8位勞動人口養一位老人，而到了109年度則為每4.4位勞動人口即需負擔一位老人；反之於109年底平均每家庭人口數僅2.6人，逐年創下新低。而在社會高齡化及少子化雙重效應下，子女經濟負擔壓力大，若家庭中有需要長期照顧之高齡者，家庭中恐無多餘人力自行照顧，故對住宿型長照機構之需求將只增不減。

衛福部進一步分析國內高齡人口之增加速度，推估未來對住宿型長照機構之需求，再對比現行可供給之服務量能，到民國119年尚需布建約42,000個住宿式長照機構床位。也因此政府雖然在長照2.0政策初期主要係將資源集中補助居家及社區型長照服務，惟近年來已開始對住宿式長照機構給予不同專案之補助，希望可以增加住宿式長照機構之供給能量。

為維護照顧品質與追求永續經營之目標，長期照顧服務法第22條規定機構住宿式或有提供住宿服務之長照機構皆需由長照機構財團法人或長照機構社團法人設立，因此一般公司即可透過成為非公益目的長照社團法人之社員達到投資長照機構之目的，以企業資金及企業化經營模式參與長照產業，不僅有利於整合現存住宿式長照機構，甚至可以往居家式及社區式長照服務發展，並提升服務品質，將壓縮現存小型長照機構生存空間。

在長期照顧服務法規定下，現存小型長照機構仍得繼續提供長照服務，不受法人化限制，然一旦有擴充或遷移之情事，因涉及建管法令、消防設施、樓地板面積及人力配置變更等，依法仍需轉型為長照法人設立之機構。而現存小型長照機構法人化，通常會面臨到床位縮減、消防等設施之建管成本增加，導致獲利大幅減少，甚或發生虧損；但若不轉型，面對企業化住宿式長照機構強力競爭，在不擴充及遷移下，很可能將在市場競爭機制下被邊緣化，因此不論轉型不轉型都需面對挑戰。

設立非以公益為目的之長照社團法人雖然會增加營運成本，但若能善用非公益目的長照社團法人，不僅可以為個別長照機構帶來新機會，更可以為提供機構住宿服務之長照產業舒筋活血，打通產業供應鍊之任督二脈。羅列長照社團法人可以扮演之角色如下：

一、   串接長照機構與資本市場：公司透過長照社團法人可以投資長照機構，並可透過長照社團法人併購其他長照機構，引進他國照護方法論，或發展自有品牌，在具有一定規模及獲利情況下，可申請上市上櫃掛牌交易，進而可以吸引並留下優秀人才。

二、   家族及機構之傳承：透過長照機構法人化可以將機構之傳承轉化為法人社員公司股份之傳承，讓家族傳承規劃更有彈性。例如可以將一般護理之家及精神護理之家之運營交由專業人員負責，家族成員則可出任法人社員之董事代表參與長照機構之營運。

三、   活化資產：設立住宿式長照機構之關鍵在於取得合適地點之土地及建物，若都要取得土地、建物之所有權將造成資方龐大資金壓力。由於近年來國內觀光旅遊沒落，有不少閒置建物需要活化，因此，若能與不動產所有權人協議合作，改以租賃方式取得土地、建物之使用權，不僅能達到活化資產的效果，更可以提高資方之投資報酬率。

四、   異業結合：單一長照社團法人可設立兩千張床位，在達到一定規模床數之住宿式長照機構集團較容易跨產業取得與其他業者合作之機會，例如可以與銀行合作養老信託產品，與壽險公司合作實物給付保單等，擴大業務範圍。

隨著人口結構逐年老化，家庭功能日漸薄弱，社會對於機構住宿式服務之需求大幅度成長，尤其對具有經濟能力之家庭，想要讓高齡者入住品質較良之機構，常常發生一位難求情形。小型長照機構經營多採削價競爭策略為主，而採企業化經營之大型長照集團較能提供高品質服務，爭取到具經濟能力之高齡者入住。同時，大型長照集團兼具專業運營能力與財力，能夠往長照產業上游擴展，設立日照中心及居家服務機構，讓長照版圖更加完整。

小型長照機構雖然在與大型長照集團長期競爭上處於劣勢，不過業者經年累月所累積長照運營方面之專業及經驗，對於長照產業新進者而言仍是寶貴資產，因此若能結合無運營經驗之資方，合資設立長照社團法人；或是往長照周邊產業發展，例如老人膳食、長照耗材之聯合採購業務等，再與其他長照業者建立業務關係，仍然可以在競爭激烈之市場中取得一席之地。