銀行業成本效率管理新思維

受到COVID-19疫情影響，成本議題已成為全球銀行的首要任務之一。本報告獨家訪問全世界200多家主要的銀行，欲詳細了解以下資訊，可至右方下載本期報告。

• 關於疫情下的成本轉型計畫

• 學習過去的教訓以應對未來的考驗

• 洞察未來的目標運營模式Target Operating Model (TOM) 和相關的成本結構

• 主要驅動及推動成本轉型成功的因素

數位化(59%)、透過組織重新設計減少員工(52%)和陳舊IT系統更新(50%)被分別認為是前三重要且有效成本削減的方式。我們認為，最大的收益將在中後台的流程自動化和端到端數位化中取得，這些流程通常仍然高度依賴著低效率的人工操作。這也提供了優化職員數量的途徑——減少勞動密集型的紙本流程，讓員工可以騰出時間專注於更多以客戶為中心的工作。這是銀行在更新和現代化其陳舊IT系統時所尋求創建的數位化組織的標誌。

KPMG銀行業互聯企業(KPMG Connected Enterprise for Banking)是我們實現以客戶為中心的端到端數位化轉型的框架和方法，以滿足銀行面臨的新需求。一間面向未來、互聯互通的銀行將有能力快速響應市場迅號，並在機遇出現時抓住它。

大多數接受調查的銀行都看好過去 3 年的成本優化結果，但當我們深入研究後，發現其實大多數都銀行反映了在關鍵領域取得的成功並不大或十分有限，例如將關鍵功能數位化、將流程指標與關鍵結果聯繫起來以及消除非增值的活動。另外，受訪銀行還識別了一些阻礙其成本優化的困難點。

儘管有眾多的困難點、它們之間複雜且往往相互有關聯的。不過，以KPMG的觀點看來，該調查強調了成本優化的關鍵成功因素，包括對關鍵成本槓桿的理解和優先排序、對實現成本效益的目標運營模式（TOM）的清晰認識以及銀行內部強大的「成本文化」。

根據經驗來看，想要取得成功，銀行應該專注於特定關鍵項目來降低成本，而不是通過多種小微舉措。這個計劃可以分為 12 個基本的成本轉型手段，通過戰略、簡化和技術的角度來處理。銀行優先考慮哪些手段以及何時將取決於幾個因素：

• 對照基準和目標的當前（成本）績效

• 降低成本的目標和降低成本的投入

• 達到降低成本的速度

• 每項成本轉型手段相關的潛在風險

隨著內部銀行數據和行業基準數據的當前可用性，加上現代分析工具的更多使用，可以相對輕鬆地分析和確定成本轉型槓桿的優先順序，並產生豐富的見解。KPMG使用先進的數據分析作為加速器，幫助銀行快速確定成本轉型工作的重點。

成本優化目標應根據對運營模式的深入理解進行調整，例如，在銀行的某個領域（例如自動化的貸款申請處理），降低 10% 的成本可以被認為是積極的，而 20% 的優化在同一家銀行的另一個領域可能被認為是保守的（例如，與大量不再銷售的遺留產品相關的系統許可和服務）。一個重要的原則是，TOM 應該尋求提升簡化性。

在接受調查的銀行中有超過四分之一 (28%) 預計會發生根本性的變化，以徹底重新考慮他們的TOM。對當前業務運營的深入了解，再加上對間、風險、下游依賴性、優先順序、客戶影響和預期效益等因素，將有助於優先考慮實施計劃。最重要的是，整體成本策略將有助於推動有針對性的影響，同時保有強大的客戶體驗。

從我們的研究發現，最重要的“軟性”推動因素被視為強大的成本文化、長期投入時間和資源的能力、執行責任制度以及降低成本的關鍵績效指標 (KPI)。然而，只有 58% 的銀行高度評價自己擁有強大的成本文化。其中，實現可持續效率的最重要屬性包括領導力、企業成本節約風氣和領導責任制度。

整個企業的高階管理人員必須充分參與成本的節約 —— 實際上，這意味著確保成本績效是個人薪酬和獎勵的衡量標準之一。但是，更重要的是，不同的個人激勵措施不會相互衝突或相互對抗。銀行需要不斷努力提高績效，並專注於不斷發展其策略，作為整體和「現實性」成本策略的一部分。

當前的環境要求全球許多銀行轉變其運營模式，並將其成本基礎轉移到可持續的較低基礎上。那些行動不夠迅速或不夠果斷的銀行可能會發現自己無法在價格、價值和交付方面與更精簡、更高效的競爭對手競爭。無論銀行本身的市場地位如何，有效成本轉型的關鍵原則都適用以下幾點：

• 清楚、明確和理解的目標

• 將成本轉型作為銀行的長期戰略目標

• 嚴正看待成本支出

• TOM轉型後的的完全成型架構

• 由齊頭式 KPI 等促成因素所支持的強大成本文化

• 銀行高階主管堅持不懈的堅持和承諾

在KPMG，我們與世界各地的銀行在成本優化計劃方面的合作經驗向我們展示了有多大的可能性，並為我們提供了應對任何挑戰的實用見解。如需要KPMG幫助您的組織提高效率及更多方面，請與我們聯繫。