KPMG安侯建業家族辦公室主持會計師陳振乾
協同主持會計師郭士華

家族企業的傳承是近幾年被熱烈討論的話題，事實上，傳承的成功與否，並不能純粹以職位的交棒來看待之，我們認為，比較應該被重視的是，傳承應是一種讓家族世代間在作對話的過程，也就是說，傳承的過程是把許多與家族及企業發展的認知做溝通及互動，逐次修正，進而找出共識以確保家族傳承與事業傳承能夠在預期的軌道上進行。但，傳承的議題很多，代際之間對於議題的理解和優先順位常常存有極大的歧異，因此，要讓世代間在不同的傳承議題中找出共識是極具挑戰的，KPMG家族辦公室最近針對家族企業作了一份【家企傳承】調查，代際之間觀點的歧異，再次印證了我們的觀察，因而要如何把差異縮小，達成共識，其實才是傳承成功與否的重要關鍵。
 

根據KPMG最新調查顯示，家族企業傳承與接班過程中較大的挑戰，一代受訪者認為是：

• 外在經濟環境的挑戰(36%)
• 接班人的接班意願(36%)
• 創業精神與持續創新的能力(32%)
• 接班人的接班能力(28%)

但同一份問卷中，二代受訪者的調查結果卻呈現頗大的歧異，二代受訪者接班的主要挑戰來自於：

• 一人決策（父權式）的管理模式(49%)
• 家族成員間互相衝突，難溝通出一致的想法(個性/目標/價值觀等) (34%)
• 外在經濟環境的挑戰(32%)
• 企業目前的經營狀況不易傳承(32%)

由這個調查來看，我們可以歸納出，「有效溝通」及「接班人能力的養成」是二個傳承接班中極大的挑戰。

許多的家族糾紛、傳承失敗往往來自於世代間溝通不良、沒有信任感與不透明。我們的調查中發現，目前在家族企業經營中最主要的決策模式，無論是一代或是已接班或尚未接班的二代受訪者，有高達七成認為企業目前的決策模式仍多以一代為主要決策者，而有49%的二代認為一人決策（父權式）的管理模式形成接班上極大的挑戰。其實，一人決策（父權式）的管理模式未必會是問題，其優點是決策速度及彈性可以很快速；但是實務上，因為一代決策常是以命令或指引式的方式在進行，通常作出的決定等於就是結果，這往往令二代感到壓迫，而無法接受。二代之間在事業上想法的差異，往往來自於對「風險的認知」，現在的二代受到良好的教育、接收到新的資訊愈多，常一心想往前衝，因此總認為一代的決定是保守的。我們認為，二代之間應該要針對「決策的過程」去作討論，也就是說，一代要練習能把自己思考決策的脈絡跟二代充分溝通，讓他們充分理解作出決策的想法，才能避免二方只是針對「決策的結果」作無謂的爭執。而二代與一代溝通，也需要多一些耐心及常理心，多學習一代的優點，主動詢問、身段放軟，建議有時也可以藉助一些可信賴的老臣或是外部顧問來作中間人，協助溝通。
 

一般來說，當家族企業隨著世代不斷傳承，將會有更多活躍的家族成員參與家族企業，也會有更多的家族成員享有家族企業所產生的利益。因此「溝通」的問題除了在上下二代間，也可能包括與家族其他成員間的衝突問題，這除了會影響家族事業的發展，也衝擊了家族人的情感。我們建議每個家族間應建立一套溝通機制，包括創造正式溝通的場域，讓家族人的溝通是用程序來主導，而不是以情緒在對話；建立衝突解決機制，讓家族成員間練習對話、作決策，由一代從旁觀察，並輔導雙方作出結論，讓過程可以內化為家族成員未來溝通的行為模式。基本上，有效「溝通」是二代養成的必要過程，也是傳承能否成功的關鍵之一。

在本次調查中，我們發現到一代受訪者往往會對於接班人的能力感到不放心，認為這可能會成為傳承的一大挑戰。但要成為一個接班人到底應該具備那些能力？許多的創一代得以成功建立企業、創造財富，除了他的努力加上其所具備敏銳的商業直覺與過人的商業智慧外，其也具備領袖魅力、領導力以及識人之明的才能等，讓他既是一匹千里馬，又是一位伯樂，得以創造事業，因此很多人在探討接班人的能力，可能會認為需要具備包括領導管理能力、業務執行能力、企業經營能力、財務管理能力或是人際溝通能力等等，但二代真的能夠完全承繼一代的DNA嗎？接班人真的需要當個全才嗎？
 

根據KPMG本次調查顯示，接班培育的模式有很多種，例如：擔任特助，跟在一代身邊學習，或是擔任專案主管、部門輪調等等方式，但65%的家族企業一、二代受訪者仍認為最好的方式應該是要「從基層作起」，這個結果雖然是很符合傳統企業對於接班人培育的思考規劃模式，但「從基層作起」的重點應該是：到底要養成的是什麼？是經驗還是能力？有的時候，有經驗並不等於有能力，實務上，很多人在基層多年，卻往往只停留在對某一種能力的運用，那麼對於接班養成根本是沒有加分的。
 

我們認為，無論是採取何種接班的模式，第一步，就是讓二代在過程中，學習認識「企業的核心能力」與「家族的核心能力」，同時因應趨勢，思考如何將企業的核心能力轉化成企業的核心競爭優勢，並讓這個企業原有核心能力，持續延伸精進，加上家族的核心能力，能再更進一步創造出另一種全新的核心能力。實務上，如果對核心能力作出錯誤的解讀，就可能會作出相反的判斷，如著名的精品愛馬仕（HERMÈS）家族傳至第三代，當時就因為兄弟對於家族企業的核心能力及趨勢看法不同，而導致兄長退出、弟弟接班的分家局面；所幸，弟弟對於家族企業的核心能力有精闢深入的看法，也因為有此真知灼見，才能創造HERMÈS後續的輝煌。

「認識家族企業的核心能力」是我們認為接班人能力養成的第一步，而該如何進一步開展接班人能力的養成呢？ 我們的看法是，必須要依個別企業的規模及複雜度來考慮。基本上，接班人能力的養成從上而下可以分成治理能力、策略管理能力及運營管理能力三個層次來討論。如果是小型企業或是有獨特秘方的老店，那麼二代接班應該著重的是在運營能力的養成，包括對現有企業營運模式與服務流程的掌握、對於企業現在的核心能力及其競爭優勢的掌握、或是如何透過強化運用「管理工具」的能力，例如我們常說的流程重組、組織重組、ERP的導入等，來提升企業現有的核心能力與競爭優勢，另外，如財務報表資訊的閱讀與分析等，也是二代接班過程中，必要養成的輔助性能力。
 

但如果企業的規模較大，屬於中大型的企業，則家族可能會期待二代擔任CEO或高階管理人員，亦或是到達董事會階層，擔任董事或董事長的方式來進行接班，當承擔的職位內涵愈顯複雜，接班的能力就必須再往上提昇到策略管理能力與治理方面能力的養成，以期能夠協助企業繼續成長。在策略管理的養成能力方面，二代需要思考的是，當企業繼續發展時，原有的核心能力是否足夠？是否必須再擴張延伸投資，以拉出第二條、第三條成長曲線；另外，家族企業是否需要發展新的核心能力，以因應外部競爭，或是判斷是否要進入新的事業領域，進行產業轉型。而在治理方面的能力養成方面，則可以包括在董事會的職能、策略治理能力、風險治理能力與利害取捨與溝通等（例如對企業風險與股東報酬，對企業內部與外部間）。

把二代接班能力的養成從治理能力、策略管理能力及運營管理能力三個層次來談，我們認為是可以更明確地依照企業的規模、接班的人數、意願及能力等安排出接班人在家族企業的合適角色，據以規劃出接班人能力養成的藍圖。而在養成過程中，家族成員也必須建立出一個有效溝通的平台，讓代際間能夠敞開心胸，充分對話，以確保接班者能夠承先啟後、與時俱進，讓家族企業能夠順利發展，永續傳承！