Od wizji do odpowiedzialności. Strategiczne zarządzanie wzrostem i odpornością – przykład WPIP

Gdy zwycięstwa rynkowe przestają wystarczać

Jak podkreśla Dariusz Stasik, przez lata strategia firmy była oparta na wygrywaniu kontraktów i skutecznej realizacji projektów. „Strategia zwycięstwa, jak ja to nazywam, była wyznacznikiem wszelkich dalszych działań operacyjnych” – mówi wprost. Problem pojawił się wtedy, gdy rynek zaczął się zmieniać szybciej niż organizacja.

Jeszcze dekadę temu przewagi technologiczne, innowacyjne rozwiązania OZE czy certyfikaty środowiskowe były elementem wyróżniającym. Dziś stały się standardem. Jednocześnie zmienił się klient. Jest obecnie bardziej doświadczony, profesjonalny i zdystansowany. „Nie mogę już wpływać psychologicznie na decyzję klienta. On mówi: proszę nie rozmawiać ze mną, tylko z moim inwestorem zastępczym” – zauważa Dariusz Stasik.

Strategia jako narzędzie porządkowania rzeczywistości

W tym momencie pojawiła się potrzeba zbudowania strategii od nowa. Nie jako dokumentu deklaratywnego, ale jako realnego narzędzia zarządczego. Justyna Wysocka-Golec podkreśla, że strategia ma dziś pełnić kilka ról jednocześnie: komunikować wartość rynkowi, wskazywać kierunek rozwoju i przede wszystkim budować odporność organizacji.

Z kolei Łukasz Kolano zwraca uwagę na znaczenie świadomych wyborów: „Strategia to nie tylko cel na końcu drogi, ale decyzje po drodze – o tym, co robimy, a z czego rezygnujemy”. W pracy nad strategią Grupy WPIP kluczowe okazało się połączenie perspektywy biznesowej z ESG oraz bardzo precyzyjne rozpoznanie ryzyk i przyszłych źródeł wartości.

Jedna grupa, wiele temp i wiele ryzyk

Grupa WPIP to dziś kilka segmentów o zupełnie różnej dynamice. Rdzeń działalności stanowi generalne wykonawstwo w budownictwie, czyli biznes o ogromnej skali, niskiej marżowości i bardzo wysokiej ekspozycji na ryzyko. „To firma, która działa na małych marżach, przy gigantycznej konkurencji i ogromnym tempie decyzji” – mówi Dariusz Stasik.

Rynek generalnego wykonawstwa znalazł się jednak w sytuacji paradoksalnej. Z jednej strony oczekuje się najwyższej jakości i terminowości, z drugiej – najniższej ceny. „Nie można być jednocześnie restauracją premium i najtańszym fast foodem. A jednak rynek każe nam to dziś robić” – podkreśla prezes WPIP, zastanawiając się, czy możliwa jest hybrydowa strategia łącząca te sprzeczne oczekiwania.

Dywersyfikacja jako decyzja strategiczna, nie moda

Odpowiedzią na tę presję stała się dywersyfikacja. Wyodrębnienie kompetencji do niezależnych spółek miało pozwolić im rozwijać się własnym tempem i w oparciu o odmienną logikę biznesową. WPIP Green Energy, WPIP Development oraz WPIP Smart Solutions to nie poboczne inicjatywy, lecz filary przyszłego wzrostu.

Szczególną rolę odgrywa zielona energia i projekty biogazowe. Dariusz Stasik widzi w nich nie tylko odpowiedź na transformację energetyczną, ale przede wszystkim realny biznes inwestycyjny. „Nie chodzi o to, żeby wybudować biogazownię i żyć z prądu. Chodzi o to, żeby tworzyć aktywa inwestycyjne dla funduszy” – tłumaczy. Sprzedaż pierwszego projektu zagranicznemu inwestorowi potwierdziła ten kierunek, ale jednocześnie uwidoczniła barierę kapitałową.

ESG jako element modelu biznesowego

Wraz z różnorodnością segmentów pojawiło się pytanie o mierniki i KPI. Jak porównywać biznesy o zupełnie innym profilu ryzyka? Łukasz Kolano podkreśla znaczenie analizy podwójnej istotności i bardzo precyzyjnego opisu ryzyk oraz wpływów. „Problem z ESG zaczyna się wtedy, gdy nie mamy jasnej wizji i dobrych danych” – zauważa.

Ważnym wnioskiem była konieczność ścisłego powiązania strategii ESG z modelem biznesowym. ESG nie może być dodatkiem ani warstwą raportową. Musi wzmacniać zarówno tworzenie wartości, jak i jej ochronę w długim horyzoncie.

Wzrost zatrzymany wewnątrz organizacji

Jednym z najmocniejszych wątków rozmowy była diagnoza zagrożeń wewnętrznych. Dariusz Stasik otwarcie przyznaje, że największą barierą dalszego wzrostu nie jest dziś rynek, lecz organizacja. „Firma robi dziś 500 milionów obrotu. Marzę o miliardzie i dwóch, ale widzę potężną barierę, która jest bardziej w środku, niż na zewnątrz” – mówi.

Problemem stają się komunikacja, rozproszona odpowiedzialność i dominacja indywidualnych ambicji nad strategią całej firmy. Odpowiedzią ma być systemowe dzielenie się doświadczeniem i budowa kultury uczenia się na błędach. „Pierwszy błąd to lekcja, czasem bardzo droga. Za drugim razem tego błędu nie wolno popełnić” – podkreśla prezes WPIP.

Wartości jako codzienny kompas decyzyjny

Silnym wyróżnikiem Grupy WPIP są wartości, wywodzące się z jej rodzinnego DNA. Dariusz Stasik opisuje je nie jako hasła, lecz jako realne kryteria podejmowania decyzji. „Niezależnie od wszystkiego, inwestycję kończymy z satysfakcją klienta. Nawet jeśli mamy na tym stracić” – mówi.

Łukasz Kolano zauważa, że w firmach prywatnych wartości często pozostają nieformalnym kapitałem. Problem pojawia się wtedy, gdy nie zostaną przełożone na procedury i praktyki. „Jeśli wartości nie są sformalizowane, organizacja traci kompas, zwłaszcza przy zmianach pokoleniowych i dużej rotacji” – wskazuje.

Ryzyka, których nie widać w Excelu

W rozmowie wybrzmiał szeroki katalog ryzyk: finansowych, regulacyjnych i reputacyjnych. Dariusz Stasik zwraca uwagę na ograniczenia systemu finansowania i brak adekwatnych produktów ubezpieczeniowych. „Jestem gotów zapłacić duże pieniądze za ubezpieczenie ryzyk, które potrafię zrozumieć i policzyć” – mówi.

W kontekście ESG prezes WPIP wskazuje również na ryzyko regulacyjne. Z kolei Łukasz Kolano zaznacza, że deregulacja dotyczy głównie raportowania, a nie istoty ryzyk. „Ryzyka pozostały. Zmieniła się tylko nomenklatura” – podkreśla, dodając, że firmy i tak będą musiały udowadniać dojrzałość poprzez certyfikacje, ratingi czy wymagania łańcucha dostaw.

Od lokalnej firmy do globalnych ambicji

Na zakończenie rozmowy pojawiła się refleksja osobista. Dariusz Stasik mówi wprost o ograniczeniach, jakie niesie ze sobą mentalność firm rodzinnych: lokalność, skromność i niechęć do mówienia głośno o sukcesach. „W dzisiejszych czasach nie chodzi o chwalenie się, ale o to, żeby mówić, co potrafimy” – podkreśla.

Budowa spółki akcyjnej i poszukiwanie inwestora branżowego to dla niego próba otwarcia się na nowe rynki i inny sposób myślenia o rozwoju. Nie tylko w Polsce, lecz także poza jej granicami.