Jak dyrektywa Women on Boards wpłynie na skład Zarządów i Rad Nadzorczych?

DEIB to podejście do budowania kultury organizacyjnej, w której każda osoba ma równe szanse, czuje się doceniona i może w pełni realizować swój potencjał. Za czterema literami tego skrótu kryją się: 

• Diversity – różnorodność,
• Equity – równość szans,
• Inclusion – włączenie, 
• Belonging – przynależność.

Różnorodność płci w organach spółek przekłada się na:

• lepsze wyniki finansowe,
• korzystniejsze wskaźniki giełdowe, 
• niższe ryzyko operacyjne,
• większą innowacyjność i zaangażowanie zespołów.

Badania 30% Club Poland pokazują, że w firmach realizujących inicjatywy w zakresie różnorodności, równości i inkluzywności (DEI):

• 59,5% kobiet uważa, że mają równe szanse rozwoju i awansu (vs. 32,1% w firmach bez tego typu inicjatyw), 
• 66,5% kobiet z dziećmi czuje się traktowana na równi z mężczyznami (vs. 47,1% w firmach, które nie realizują polityk DEI),
• tylko 23,4% kobiet w firmach posiadających polityki DEI uważa, że ich szanse są nierówne (vs. 51,8% w firmach bez DEI).

To dowód, że różnorodność nie jest tylko wartością społeczną – to realna przewaga konkurencyjna. 

Dyrektywa Women on Boards (UE 2022/2381) nakłada na spółki giełdowe obowiązek osiągnięcia do 30 czerwca 2026 r. jednego z dwóch celów:

• 40% udziału kobiet wśród dyrektorów niewykonawczych (czyli członkiń Rad Nadzorczych),
• 33% udziału kobiet we wszystkich stanowiskach zarządczych (zarówno wykonawczych, takich jak członkini Zarządu, jak i niewykonawczych).

Co ważne – dyrektywa działa w obie strony. Jeśli to mężczyźni są niedostatecznie reprezentowani, to ich reprezentacja powinna ulec rozszerzeniu.

Spółki, które nie osiągną tych celów, będą musiały:

• wdrożyć jasne, niedyskryminujące procedury rekrutacyjne,
• uzasadniać wybór kandydatów,
• publikować raporty o działaniach i postępach. 

Etap 1: Analiza stanu faktycznego

• Zbiórka danych: Spółki powinny zebrać dane osobowe (np. płeć, wiek, wykształcenie) zgodnie z przepisami o ochronie danych osobowych. Warto również przy tej okazji sprawdzić, czy istnieją już firmowe dokumenty związane z różnorodnością – np. polityki w zakresie rekrutacji, awansu i wynagrodzeniowa.
• Przeprowadzanie ankiet: Ankiety powinny być anonimowe i krótkie, by zachęcić do ich wypełniania. Ich celem jest zbadanie równości szans i doświadczeń pracowników. Kluczowe na tym etapie jest wcześniejsze zakomunikowanie celu badania i harmonogramu.
• Analiza wyników: Należy porównać odpowiedzi w podziale na płeć, zidentyfikować luki i przedstawić wyniki Zarządowi oraz pracownikom. 

Etap 2: Budowa świadomości i systemu zachęt

• Powołanie zespołu DEIB: Powinien to być interdyscyplinarny zespół złożony z przedstawicieli HR, ESG, compliance, komunikacji, finansów oraz osób z grup niedoreprezentowanych. Warto również wyznaczyć sponsora zmiany z poziomu Zarządu.
• Edukacja Zarządów i pracowników: Organizacja warsztatów z ekspertami DEIB, szkoleń z nieuświadomionych uprzedzeń (unconscious bias), a także spotkań z ambasadorami zmiany.
• Komunikacja wewnętrzna: Regularna, jasna i pozytywna. Należy podkreślać korzyści z różnorodności i otwarcie mówić o ryzykach związanych z brakiem działań. Warto organizować spotkania online i offline, panele dyskusyjne i sesje Q&A. 

Etap 3: Przygotowanie podstaw do wdrożenia

• Identyfikacja istotnych tematów: Jeśli firma raportuje dane ESG, można wykorzystać już zidentyfikowane ryzyka i szanse – w przeciwnym razie warto sięgnąć po benchmarki i inspiracje z rynku.
• Wyznaczenie wskaźników: Należy określić mierzalne wskaźniki (np. % kobiet w Zarządzie, luka płacowa) i opracować metodologię ich zbierania.
• Ustalenie celów: Cele powinny być SMART (specyficzne, mierzalne, osiągalne, realistyczne, terminowe) i powiązane z misją firmy. Przykład: „Do końca 2025 roku osiągniemy 33% udział kobiet w Zarządzie i Radzie Nadzorczej”. 

Spółki powinny przygotować dwa odrębne dokumenty:

Polityka DEIB dla władz spółki (Zarząd i Rada Nadzorcza):

• Cele ilościowe (np. 33% udział kobiet),
• Zasady nominacji i selekcji, 
• Kryteria różnorodności (płeć, wiek, doświadczenie),
• Monitoring i raportowanie.

Polityka DEIB dla pracowników:

• Zakres i cele (np. równość szans w rekrutacji, awansach), 
• Zasady przeciwdziałania dyskryminacji,
• Programy mentoringowe i rozwojowe,
• Wskaźniki sukcesu i sposoby ich monitorowania.

• Wdrożenie do strategii firmy: Cele DEIB powinny być częścią strategii biznesowej i powiązane z systemem wynagrodzeń zmiennych.
• Działania HR: Włączenie DEIB do procesów rekrutacji (np. anonimizacja CV), onboardingu, rozwoju kariery (np. mentoring), warunków zatrudnienia (np. elastyczność pracy), edukacji (szkolenia obowiązkowe).
• Raportowanie: Dane powinny być zbierane cyklicznie, analizowane i raportowane do Zarządu, Rady Nadzorczej oraz publikowane w raportach rocznych. W razie nieosiągnięcia celów należy podać przyczyny tego stanu rzeczy.

Dyrektywa Women on Boards, która ma zostać wdrożona do polskiego prawa w czerwcu 2026 roku, zobowiązuje spółki giełdowe, w tym spółki Skarbu Państwa, do zapewnienia co najmniej 33% udziału osób niedostatecznie reprezentowanej płci w organach spółki łącznie (Zarząd + Rada Nadzorcza), przy jednoczesnym zapewnieniu ich obecności w każdym z tych organów.

Alternatywnie, spółki mogą dążyć do osiągnięcia 40% udziału kobiet w radach nadzorczych (czyli wśród dyrektorów niewykonawczych).

To nie tylko wymóg prawny, ale też szansa na realne korzyści biznesowe: większą innowacyjność, lepsze wyniki finansowe i bardziej zaangażowane zespoły.

Aby się przygotować, spółki powinny:

• przeprowadzić analizę stanu faktycznego, 
• budowę świadomość w firmie, 
• opracować i wdrożyć polityki DEIB  
• monitorować działania.  

Kluczowe jest stworzenie dwóch polityk – jednej dla władz spółki, drugiej dla pracowników – oraz wdrożenie mierzalnych celów i przejrzystych procedur rekrutacyjnych.

Brak działań może skutkować karami finansowymi (do 5% rocznego przychodu) i utratą reputacji. To ostatni moment, by potraktować różnorodność nie jako obowiązek, lecz jako strategiczną przewagę konurencyjną.