Verborgen crisis in de zorg: oplossingen om de stagnerende productiviteit aan te pakken

Meestal is dit een programma dat vanuit een Raad van Bestuur wordt gestart op het moment dat het financieel relatief minder goed gaat, en er weinig tijd is om een verbetering van het rendement te realiseren. In dergelijke benaderingen is de betrokkenheid van de Raad van Bestuur groot. Afhankelijk van de mate van urgentie, krijgt dit de vorm van een herstelplan of een meerjarenplan. Op hoofdlijnen worden de volgende stappen doorlopen:

1. In financiële zin bepalen wat er nodig is (euro’s of percentage margeverbetering) om op een toekomstbestendige winstmarge uit te komen. Dit wordt uitgewerkt in een doelstelling per tijdseenheid (maand, kwartaal, jaar).
2. Uitwerken van een duidelijk verhaal waarin wordt uitgelegd waarom een margeverbetering nodig is (noodzaak om te veranderen). Dit verhaal kan gebruikt worden om de noodzaak uit te leggen aan interne en externe stakeholders, zoals medewerkers, OR, banken, verzekeraars, en Raad van Toezicht.
3. Vervolgens worden er op basis van hypothesen analyses uitgevoerd om te bepalen waar het grootste potentieel zit om het rendement te verbeteren, en de te nemen maatregelen.
4. Daarnaast wordt er een prioritering gemaakt van het verbeterpotentieel. Dit helpt om te bepalen welke verbetermogelijkheden er eerst worden opgepakt en wat er later kan gebeuren.
5. Tot slot worden de verbetermogelijkheden nader uitgewerkt in thema’s en projecten. Deze uitwerking biedt concrete handvatten om het verbeterpotentieel vervolgens te gaan realiseren.

Een belangrijk risico van een dergelijke aanpak is dat het vaak niet duurzaam is, maatregelen zijn veelal gericht op eenmalige rendementsverbetering en niet op een bedrijfsmatige manier van werken en structureel de processen te verbeteren. Als dat het geval is, bestaat de kans dat er over drie tot vijf jaar weer een dergelijk programma uitgevoerd moet worden.

2. Realiseren van een cultuur van continu verbeteren

De tweede benadering beoogt de processen rondom de medewerker en patiënt/cliënt centraal te stellen. Daarbij wordt voortdurend door alle medewerkers gekeken hoe de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid kan worden verbeterd. De aanpak rondom continu verbeteren biedt een gestructureerde methodiek om complexe verandertrajecten schaalbaar en in samenhang uit te voeren en meetbare resultaten te realiseren. Hiervoor kunnen verschillende verbetermethodieken – zoals Lean, Six Sigma of Value-Based Healthcare (VBHC) – Deze benadering wordt vaak gebruikt als de financiële situatie stabiel is, en er wordt gezocht naar een manier om de financieel gezonde positie voor de lange termijn te bestendigen. Voorbeelden van zorginstellingen die deze manier van werken succesvol toepassen zijn: Reinier de Graaf, Isala, University Hospitals Sussex, Intermountain Healthcare.

Het vraagt om een andere manier van werken en aansturen dan we nu vaak zien bij zorginstellingen. Deze andere manier is als volgt te typeren:

• Er is een cultuur waarin elke medewerker dagelijks kijkt of het werk anders en beter uitgevoerd kan worden. Medewerkers faciliteren en in staat stellen om te verbeteren is daarbij een essentiële randvoorwaarde.
• Medewerkers ontwikkelen het eigen probleemoplossend vermogen door de juiste kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Daarnaast worden, meer dan nu het geval is, verantwoordelijkheden en bevoegdheden belegd bij het primair proces. Op deze manier identificeren medewerkers zelf inefficiënties en zijn in staat om zelf verbeteringen door te voeren.
• Datagedreven werken en besluiten nemen is cruciaal. Het begint met het kennen van de eigen prestaties en inzicht hebben in wat goed en wat minder goed gaat. Op basis van deze inzichten kunnen gerichte verbeteringen worden doorgevoerd. Het voeren van een verbeterdialoog is essentieel om zo gezamenlijk te streven naar betere zorgresultaten. Deze manier van werken is onderdeel van de verschillende methodieken zoals Lean, Six Sigma en VBHC.
• Dit vraagt voorbeeldgedrag van leidinggevenden, en een faciliterende stijl van leidinggeven.
• Een lange adem, vasthoudendheid en investeringen zijn noodzakelijk om een nieuwe manier van werken echt tot in de haarvaten van de organisatie door te laten dringen.

Onderstaande afbeelding laat de verschillen zien tussen de werkwijze die we nu veel zien bij zorginstellingen (‘command & control’) en de werkwijze zoals wordt beoogd bij een cultuur van continu verbeteren (‘enable & empower’).

Het risico bij de ‘enable & empower’-benadering is dat het langer duurt voordat resultaten in termen van productiviteit en rendementsverbetering zichtbaar zijn. Daarbij is ook niet direct de koppeling te maken is tussen een verandering in werkwijze en een verandering in marge. Tot slot is er een risico dat medewerkers vervallen in ‘oud’ gedrag, en de nieuwe manier van werken niet omarmen. Deze benadering vraagt daarmee een grote mate van veranderbereidheid, en lange adem bij medewerkers en bestuur.

3. Digitaliseren: technologie benutten om productiviteit te verhogen

De derde benadering richt zich op het inzetten van digitale oplossingen om productiviteitsverbeteringen te realiseren. Door te optimaliseren, uniformeren, digitaliseren en automatiseren, kunnen er kwalitatieve en kwantitatieve verbeteringen worden gerealiseerd (zie de onderstaande afbeelding voor een nadere toelichting).

Zorginstellingen hebben toegang tot een breed scala aan technologieën die kunnen helpen om de efficiëntere inrichting van de zorg van morgen vorm te geven. Voorbeelden hiervan zijn de toepassing van eHealth en robotica als onderdeel van de zorgverlening, waarbij activiteiten van zorgprofessionals deels of geheel worden vervangen. Verder bieden technologieën zoals machine learning, natural language processing en generatieve AI mogelijkheden om de zorgverlening te stroomlijnen, administratieve taken te automatiseren en repetitieve processen efficiënter in te richten.

We zien dat er afgelopen jaren al veel in technologie is geïnvesteerd, maar dat nog niet altijd alle mogelijkheden ten volle worden benut. Dit lijkt mede het gevolg te zijn van onvoldoende inzicht in waar het potentieel zit en concretiseren hoe dat potentieel gerealiseerd kan worden. Het verkrijgen van dit inzicht, maar ook het doorvoeren van verandering van processen, werkwijzen en gedrag, vraagt om tijd en investering. Aanvullende investeringen in technologie kunnen helpen om volgende stappen te zetten in het verhogen van de productiviteit via technologie. Daarbij valt er te denken aan AI om administratieve lasten te reduceren. Hier ligt veel potentie, omdat circa 40% van de tijd van zorgprofessionals wordt besteed aan administratieve taken (Health Check publicatie). Diverse organisaties in de zorg werken momenteel aan dergelijke digitale toepassingen, zoals UCMG en ETZ. Het risico rondom deze benadering is dat er nog niet altijd voldoende concreet uitgewerkt wordt welke baten er in potentie gerealiseerd kunnen worden, en hoe het potentieel verzilverd kan worden.

Onze visie: een gecombineerde aanpak voor maximale impact

Afhankelijk van de situatie kunnen deze drie benaderingen afzonderlijk van toegevoegde waarde zijn voor zorginstellingen, maar de meeste impact wordt bereikt met een gecombineerde aanpak. We zien in de praktijk dat dit gebeurt, maar veelal in onvoldoende samenhang en met onvoldoende sturing op de te behalen doelen. In volgende blogs gaan we in meer detail in op hoe elk van de benaderingen vorm te geven en welke resultaten we in de praktijk zien.